Fonte: New Yorker
25 julho 2007
CTC
A pós-graduação no Brasil é dividida em áreas. A Contabilidade faz parte da área de Administração, Contábeis e Turismo. Quando uma instituição deseja criar um curso de mestrado ou doutorado em contabilidade, seu processo é enviado para esta área, da qual participo as vezes como consultor.
Após o processo ser analisado, o mesmo é aprovado ou não por um colegiado maior denominado CTC. A aprovação no CTC significa que o curso foi aprovado para funcionar pelo Ministério da Educação.
Pois bem, nesta semana ocorreu uma reunião do CTC em Brasília. Em pauta, dois doutorados (Furb e Consórcio UnB, UFPB e UFRN) e pelo menos um mestrado (Mackenzie). O resultado final poderá se divulgado nos próximos dias.
Após o processo ser analisado, o mesmo é aprovado ou não por um colegiado maior denominado CTC. A aprovação no CTC significa que o curso foi aprovado para funcionar pelo Ministério da Educação.
Pois bem, nesta semana ocorreu uma reunião do CTC em Brasília. Em pauta, dois doutorados (Furb e Consórcio UnB, UFPB e UFRN) e pelo menos um mestrado (Mackenzie). O resultado final poderá se divulgado nos próximos dias.
Abrir o capital resolve?
Notícia dos jornais de 25/07/2007 informa que o governo pretende abrir o capital da Infraero como uma alternativa para obter recursos para fazer certos investimentos no setor.
Dois problemas básicos quanto a esta possível solução. Em primeiro lugar, o processo de abertura de capital é algo que precisa ser considerado com cautela. Não é uma decisão tomada de forma agressiva e súbita, para resolver um problema como este. Mas isto não significa dizer que a abertura não possa trazer benefícios.
Em segundo lugar, conforme notícia publicada anteriormente, o governo hoje arrecada 1,5 bilhões de reais por dia. É preciso dizer mais?
Dois problemas básicos quanto a esta possível solução. Em primeiro lugar, o processo de abertura de capital é algo que precisa ser considerado com cautela. Não é uma decisão tomada de forma agressiva e súbita, para resolver um problema como este. Mas isto não significa dizer que a abertura não possa trazer benefícios.
Em segundo lugar, conforme notícia publicada anteriormente, o governo hoje arrecada 1,5 bilhões de reais por dia. É preciso dizer mais?
A notícia como aliada
A notícia como aliada (Valor Econômico, 25/07/2007) comenta um estudo de Alexander Dyck, professor de finanças da Universidade de Toronto, sobre fundos Hedge.
O estudo de Dyck focou no período de 1999 a 2002 e, para analisar o impacto das matérias publicadas pela mídia sobre a governança corporativa russa, os pesquisadores examinaram o boletim semanal de governança de um dos principais bancos de investimentos russo entre dezembro de 1998 e junho de 2002. Em seguida, eles tabularam o número de artigos sobre problemas de governança. Os pesquisadores reuniram também histórias em que o Hermitage aparece como investidor.Dyck e sua equipe elaboraram um modelo que atribuía um preço determinado a toda notícia de cunho negativo. De acordo com o estudo, um artigo a mais na imprensa anglo-americana corresponde a um aumento de cinco pontos percentuais na probabilidade de reverter uma falha de governança corporativa. A violação média da governança tinha o potencial de diluir o valor das ações em 57% - isto significa que, em média, o valor de um artigo adicional publicado no "Wall Street Journal" ou no "The Financial Times" corresponde a US$ 40,4 milhões. Quando restringe seu campo a empresas com valor de mercado na média de US$ 2,8 bilhões, o impacto de artigos da imprensa estrangeira (dos EUA e Inglaterra, basicamente) pode chegar a US$ 72 milhões.No estudo, batizado de "O papel da governança corporativa da mídia: dados da Rússia", de autoria de Dyck em parceria com Natalya Volchkova, da Nova Escola de Economia de Moscou, e Luigi Zingales, da Universidade de Chicago, os autores assinalam que a mídia tem um papel importante na absorção do custo da coleta de informações que podem beneficiar os acionistas. Em 2000, Bill Browder preparou um dossiê em que mostrava como os administradores russos da petroleira Gazprom vinham transferindo os ativos da empresa para entidades controladas por amigos e parentes. Browder entregou suas descobertas a jornalistas do "Wall Street Journal", "Financial Times" e "BusinessWeek". Os jornalistas passaram, então, a publicar uma série de histórias em torno dos problemas observados na Gazprom, culminando com a demissão do principal executivo da empresa e com o início das reformas da companhia. Paralelamente, os investimentos da Browder na Gazprom cresceram dez vezes, passando de US$ 150 milhões para US$ 1,5 bilhão.O impacto da repercussão na imprensa é relevante porque também pode levar órgãos reguladores a tomar medidas contra administradores. Não só os indivíduos se importam com sua reputação, como autoridades reguladoras se preocupam com o impacto do evento sobre sua própria reputação.Como exemplo, Dyck cita o caso de Richard Grasso, ex-presidente da Bolsa de Valores de Nova York. Grasso foi destituído da posição que ocupava em 2003 depois que passaram a circular rumores de que teria recebido uma remuneração exorbitante. Todos os membros do conselho de administração da bolsa aprovaram inicialmente o pacote concedido a Grasso. Só depois que vieram a público detalhes sobre o seu salário e os benefícios que recebia é que os membros do conselho mudaram de opinião.
TAM e o lucro
Na busca de notícia sobre a tragédia do avião da TAM, um conhecido sítio destacou os mandamentos da Tam. Entre eles, a importância do lucro. Um artigo da Gazeta MErcantil (O lucro está em julgamento?, 25/07/2007, Márcio Veríssimo) discute se isto é relevante ou não. A seguir, alguns trechos:
Quando uma tragédia como o acidente da TAM ocorre, é natural e até necessário procurar as causas e os responsáveis. Este é o melhor jeito de evitar que tragédias semelhantes voltem a acontecer. Em uma matéria sobre o assunto, o jornalista listava como co-responsáveis os "mandamentos da TAM" - o primeiro dos quais é "Nada substitui o lucro". O raciocínio era simples: se a companhia busca o lucro, ela não coloca a segurança em primeiro lugar. Parecia que pouco importava o próprio terceiro mandamento: "Mais importante que o cliente é a segurança."
(...) A busca do lucro é absolutamente natural para uma empresa. Exigir o oposto é o mesmo que querer que alguém trabalhe sem receber salário. (...)
(...) A verdadeira questão não é se a TAM ou tem culpa ou não, isso vai ser tratado e (espera-se) resolvido em seu devido fórum. O que me preocupa é a criminalização do lucro que é feita no Brasil. O lucro é o troféu da iniciativa empreendedora, o prêmio que empresa e empresário recebem por criarem um produto que é reconhecido pelos seus clientes como sendo bom e por um preço justo, gerando riqueza para si, clientes, funcionários e sociedade. Defender o lucro é defender o direito de a pessoa comprar o que lhe agrada, é defender que as pessoas e empresas mais produtivas ganham mais por isso. Um elogio do indivíduo.
Qual a alternativa de uma empresa que não busca o lucro? O controle estatal? Um Estado que dilui os interesses do indivíduo em nome de um bem maior que nunca vem? Uma burocracia autoritária? Um sistema onde os grupos buscam garantir o seu quinhão de"amigo do rei" e é sempre uma "elite" (ainda que não empresarial no sentido do termo) que consegue esses "favores"?O Brasil precisa é de mais capitalismo, mais empresários e trabalhadores buscando lucros e não grupos de sindicalistas ou de empresários (não raro, ambos) buscando privilégios. Apenas isso efetivamente fará evoluir a economia e o mercado de capitais no Brasil. Só o lucro fará deste um país melhor, incluídos os mais pobres. O resto são os mascates da pobreza alheia.
Globalização
Na coluna de artes do Financial Times (The ancient art of globalisation, Jeremy Grant, 24/07/2007), USA Ed1, p. 15, o jornal inglês comenta uma exposição sobre a história de Portugal. O título da matéria é apropriado e interessante pois informa que a globalização é mais antiga do poderíamos pensar.
Além disto, a matéria informa sobre a espionagem italiana, que rouba o "Cantino Planisphere", um mapa que contém informações das quatro grandes expedições marítimas: Colombo, Cabral, Vasco da Gama e os irmãos Corte-Real.
Além disto, a matéria informa sobre a espionagem italiana, que rouba o "Cantino Planisphere", um mapa que contém informações das quatro grandes expedições marítimas: Colombo, Cabral, Vasco da Gama e os irmãos Corte-Real.
In 1502, an Italian diplomatic agent working in Lisbon for the Duke Ercole d'Este of Ferrara pulled off what must rank as one of the boldest thefts of a state secret. Somehow, he managed to make off with an item of inestimable value to the Portuguese king: a copy of the "Cantino Planisphere", a large map. This was no ordinary map. Using information brought back by Portuguese sailors in the latter half of the 15th century, it represented the most accurate view of the known world at that time, allowing the Portuguese to project their emerging maritime empire more effectively than any rival.
With the beginning of the reign of Joao II in 1481, Lisbon had become the seat of a vast project of exploration, carried out along the African coasts, with the objective of reaching the Indian Ocean and southern Asia. The Portuguese had begun their explorations in the early part of the century, colonising Madeira and the Azores, moving later along the west coast of Africa in search of slaves and gold. Asia soon followed, then Brazil.
Royal cartographers fashioned the map using information brought back by sailors from four series of voyages: Columbus to the Caribbean; Pedro Alvarez Cabral to Brazil; Vasco da Gama to eastern Africa and India; and finally the brothers Corte-Real to Greenland and Newfoundland. Except for Columbus, all had sailed under the Portuguese flag. The original of the Cantino map is presumed to have been lost in the Lisbon earthquake of 1755. But the stolen version - a copy - has been housed at a library in Modena ever since.
(...) As empires go, the Portuguese seems to get less attention than those that followed. But Portugal was the first European nation to build an extensive commercial empire, creating a global network that relied more on trade than conquest of land. In the process, they not only made contact with regions previously unknown to Europeans, but also left a legacy that was more cultural than political. (...)
Será um bom negócio
Segundo o Financial Times (Falkland Oil leads surge, Neil Hume e Robert Orr, 24/07/2007, p. 40) a Falkland Oil & Gas tem por finalidade pesquisar e explorar petróleo nestas ilhas do Atlântico Sul.
As ilhas Falkland (ou Malvinas) são reinvidicadas pela Argentina, motivo pelo qual os dois países já entraram em conflito no passado. E o atual presidente Néstor Kirchner insiste que a ilha pertence a Argentina.
A notícia do Financial Times informa que os parceiros da Falkland Oil & Gas podem ser a Shell ou a Petrobrás, que têm mostrado interesse na área.
Para Petrobrás, que possui sólidos investimentos na Argentina (inclusive patrocina o River Plate, o segundo time mais popular daquele país), seria interessante este investimento?
As ilhas Falkland (ou Malvinas) são reinvidicadas pela Argentina, motivo pelo qual os dois países já entraram em conflito no passado. E o atual presidente Néstor Kirchner insiste que a ilha pertence a Argentina.
A notícia do Financial Times informa que os parceiros da Falkland Oil & Gas podem ser a Shell ou a Petrobrás, que têm mostrado interesse na área.
Para Petrobrás, que possui sólidos investimentos na Argentina (inclusive patrocina o River Plate, o segundo time mais popular daquele país), seria interessante este investimento?
Pesquisa: Descobrindo um Astro
Seria possível, baseado na experiência histórica, fazer uma expressão matemática para determinar a probabilidade de um artista se transformar num astro? Laura Spierdijk e Mark Voorneveld testaram um trabalho anterior de Chung e Cox e refutaram que a distribuição de probabilidade seja um modelo denominado Yule. Aqui e aqui.
Orçamento
NO BAÚ DAS PALAVRAS: ORÇAMENTO - Caio Tibúrcio
Há dezenas e dezenas de milhões de anos, a mulher e o homem aprenderam a usar a fala como forma de expressar as necessidades e as vontades; com a evolução, a laringe humana se alargou e a vibração das cordas vocais permitiu a emissão de sons variados.
No início, os povos primitivos criaram palavras curtas, básicas, algumas assemelhadas a grunhidos, mugidos, como podemos encontrar ainda em diversas línguas: moon (lua); mater (mãe); eau (água); stone (pedra); hierro (ferro), tierra (terra).
Assuntos dessa natureza estão relacionados à Linguagem (faculdade que o homem tem de expressar seus pensamentos por meio de sinais, da fala, da escrita); à Lingüística (ciência que estuda as linguagens em determinada época ou em períodos diferentes; as relações das palavras, as raízes); à Etimologia (estudo da origem e formação das palavras);(1) à Ecolingüística (estudo das relações da Língua com o Meio Ambiente)(2).
Segundo a Ecolingüística, para que se forme uma Língua é necessário “uma teia de relações”, que exista um povo cujos membros vivam e convivam em determinado território.(3) É o caso do Latim, língua mater do Português. Como se sabe, o Latim nasceu de um dialeto falado por uma tribo situada às margens do Rio Tigre, localizado na Península Itálica atual. Em 753 A.C., Rômulo e Remo fundaram, nas colinas de Latium (Lácio), a cidade de Roma. E, apenas recentemente, no fim do Século I do milênio passado, com a expansão do Império Romano, o Latim vulgar dos soldados e mercadores passou a ser a língua mais usada na Península Ibérica, região onde foram formados Portugal e Espanha. (4)
A palavra “Orçar” tem origem no Latim popular do século XV, ortĭa, orzare, segundo Antenor Nascentes. Orçar significa aproximar o navio da linha do vento. “O vocábulo veio da linguagem marítima. Meter à orça era proejar, chegar-se para o vento, bolinar”.(5)
No século seguinte, a palavra de origem náutica passou a ser utilizada no sentido figurado, no dia-a-dia, pelos navegadores, pelos portuários, pela população em geral, enfim na vida palaciana. A partir daí, a idéia de calcular aproximadamente, estimar. Diz Antenor Nascentes: “das tentativas para dirigir a proa na direção do vento teria vindo o sentido de ‘calcular por alto'” (6).
Nessa evolução, o substantivo “Orçamento” só veio a ser utilizado ao final do século XVIII e início do século XIX. Hoje, dicionários portugueses registram também esses significados para o termo: “acto ou efeito de orçar; cálculo ou conta das receitas e despesas prováveis de um estado, de um município, de uma empresa, etc., durante um ano econômico; cálculo pormenorizado do que é preciso gastar para se realizar qualquer obra“. (7)
Assim, a palavra “Orçamento” é um exemplo da relação do homem com o seu ambiente na geração das palavras, da utilização da língua como expressão de uma identidade coletiva, como meio de descrever a realidade de um povo.
Por isso, na proa da linguagem náutica, vem à tona os planos plurianuais, os planos setoriais, as leis de diretrizes orçamentárias, as leis orçamentárias anuais, que devem integrar um Sistema de Planejamento, Programação e Orçamentação das Unidades da Federação, nas dimensões de longo, médio e curto prazos. (8) Espera-se que a estes instrumentos sejam aportadas previsões corretas, de tal forma que possibilite o alcance dos objetivos da sociedade ou se aproxime deles, pois planejar é preciso. Ainda, que as finanças públicas não fiquem à deriva e a sociedade a ver navios.(9)
(1) Macedo, de Walmírio. Dicionário de Gramática. Rio de Janeiro: Edições de Ouro, 1979.
(2) Couto, Hildo Honório do. Ecolinguística: Estudo das Relações Entre Língua e Meio Ambiente. Brasília: Thesaurus., 2007.
(3) Couto, Hildo Honório. Op. Cit.
(4) Gehringer, Max . Big Max - Vocabulário Corporativo: origens e histórias curiosas de centenas de palavras para você digerir. São Paulo: Negócio Editora, 2003.
(5) Nascentes, Antenor. Dicionário Etimológico da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Francisco Alves, Acadêmicos, São José e Livros de Portugal, 1932.
(6) Nascentes, Antenor. Dicionário de Língua Portuguesa da Academia Brasileira de Letras. Rio de Janeiro: Bloch, 1988.
(7) Priberam Informática S.A. Dicionário - Língua Portuguesa On Line. < http://www.priberam.pt/dlpo/dlpo.aspx >. Acesso em 10/07/2007.
(8) Anthony, Robert apud Cunha, Armando Moreira da. Manual da Disciplina: Planejamento,. Programação e Orçamentação. Rio de Janeiro: Escola Brasileira de Administração Pública/Fundação Getúlio Vargas/Curso Intensivo de Pós-Graduação em Administração. Pública – EBAP/FGV/CIPAD, 1981.
(9) Serra e Gurgel, J.B. Dicionário de Gíria – Modismo Lingüistico – O Equipamento Falado do Brasileiro. Brasília: J.B. Serra e Gurgel, 6ª Ed., 2000.
Há dezenas e dezenas de milhões de anos, a mulher e o homem aprenderam a usar a fala como forma de expressar as necessidades e as vontades; com a evolução, a laringe humana se alargou e a vibração das cordas vocais permitiu a emissão de sons variados.
No início, os povos primitivos criaram palavras curtas, básicas, algumas assemelhadas a grunhidos, mugidos, como podemos encontrar ainda em diversas línguas: moon (lua); mater (mãe); eau (água); stone (pedra); hierro (ferro), tierra (terra).
Assuntos dessa natureza estão relacionados à Linguagem (faculdade que o homem tem de expressar seus pensamentos por meio de sinais, da fala, da escrita); à Lingüística (ciência que estuda as linguagens em determinada época ou em períodos diferentes; as relações das palavras, as raízes); à Etimologia (estudo da origem e formação das palavras);(1) à Ecolingüística (estudo das relações da Língua com o Meio Ambiente)(2).
Segundo a Ecolingüística, para que se forme uma Língua é necessário “uma teia de relações”, que exista um povo cujos membros vivam e convivam em determinado território.(3) É o caso do Latim, língua mater do Português. Como se sabe, o Latim nasceu de um dialeto falado por uma tribo situada às margens do Rio Tigre, localizado na Península Itálica atual. Em 753 A.C., Rômulo e Remo fundaram, nas colinas de Latium (Lácio), a cidade de Roma. E, apenas recentemente, no fim do Século I do milênio passado, com a expansão do Império Romano, o Latim vulgar dos soldados e mercadores passou a ser a língua mais usada na Península Ibérica, região onde foram formados Portugal e Espanha. (4)
A palavra “Orçar” tem origem no Latim popular do século XV, ortĭa, orzare, segundo Antenor Nascentes. Orçar significa aproximar o navio da linha do vento. “O vocábulo veio da linguagem marítima. Meter à orça era proejar, chegar-se para o vento, bolinar”.(5)
No século seguinte, a palavra de origem náutica passou a ser utilizada no sentido figurado, no dia-a-dia, pelos navegadores, pelos portuários, pela população em geral, enfim na vida palaciana. A partir daí, a idéia de calcular aproximadamente, estimar. Diz Antenor Nascentes: “das tentativas para dirigir a proa na direção do vento teria vindo o sentido de ‘calcular por alto'” (6).
Nessa evolução, o substantivo “Orçamento” só veio a ser utilizado ao final do século XVIII e início do século XIX. Hoje, dicionários portugueses registram também esses significados para o termo: “acto ou efeito de orçar; cálculo ou conta das receitas e despesas prováveis de um estado, de um município, de uma empresa, etc., durante um ano econômico; cálculo pormenorizado do que é preciso gastar para se realizar qualquer obra“. (7)
Assim, a palavra “Orçamento” é um exemplo da relação do homem com o seu ambiente na geração das palavras, da utilização da língua como expressão de uma identidade coletiva, como meio de descrever a realidade de um povo.
Por isso, na proa da linguagem náutica, vem à tona os planos plurianuais, os planos setoriais, as leis de diretrizes orçamentárias, as leis orçamentárias anuais, que devem integrar um Sistema de Planejamento, Programação e Orçamentação das Unidades da Federação, nas dimensões de longo, médio e curto prazos. (8) Espera-se que a estes instrumentos sejam aportadas previsões corretas, de tal forma que possibilite o alcance dos objetivos da sociedade ou se aproxime deles, pois planejar é preciso. Ainda, que as finanças públicas não fiquem à deriva e a sociedade a ver navios.(9)
(1) Macedo, de Walmírio. Dicionário de Gramática. Rio de Janeiro: Edições de Ouro, 1979.
(2) Couto, Hildo Honório do. Ecolinguística: Estudo das Relações Entre Língua e Meio Ambiente. Brasília: Thesaurus., 2007.
(3) Couto, Hildo Honório. Op. Cit.
(4) Gehringer, Max . Big Max - Vocabulário Corporativo: origens e histórias curiosas de centenas de palavras para você digerir. São Paulo: Negócio Editora, 2003.
(5) Nascentes, Antenor. Dicionário Etimológico da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Francisco Alves, Acadêmicos, São José e Livros de Portugal, 1932.
(6) Nascentes, Antenor. Dicionário de Língua Portuguesa da Academia Brasileira de Letras. Rio de Janeiro: Bloch, 1988.
(7) Priberam Informática S.A. Dicionário - Língua Portuguesa On Line. < http://www.priberam.pt/dlpo/dlpo.aspx >. Acesso em 10/07/2007.
(8) Anthony, Robert apud Cunha, Armando Moreira da. Manual da Disciplina: Planejamento,. Programação e Orçamentação. Rio de Janeiro: Escola Brasileira de Administração Pública/Fundação Getúlio Vargas/Curso Intensivo de Pós-Graduação em Administração. Pública – EBAP/FGV/CIPAD, 1981.
(9) Serra e Gurgel, J.B. Dicionário de Gíria – Modismo Lingüistico – O Equipamento Falado do Brasileiro. Brasília: J.B. Serra e Gurgel, 6ª Ed., 2000.
24 julho 2007
ANP, Petrobrás e custos
No dia 23/07/2077 o Estado de São Paulo publicou a seguinte notícia:
No dia 24/07/2007 outra reportagem sobre o assunto:
É lógico que um cálculo baseado em receita menos custos será sempre questionável. Qualquer mudança no critério de alocação de custos irá afetar o resultado. Quem conhece um pouco de contabilidade de custos sabe como é difícil reportar para órgãos reguladores baseado nos custos.
ANP investiga contas da maior bacia da Petrobrás
COMBUSTÍVEIS Governo do Rio suspeita que empresa inflou custos do projeto Marlim e vem pagando menos participação especial ao Estado do que deveria
Nicola Pamplona
A Agência Nacional do Petróleo (ANP) decidiu rever as contas da Petrobrás referentes ao campo de Marlim, na Bacia de Campos, o maior produtor de petróleo do Brasil. A medida foi tomada a pedido do governo do Estado do Rio. Há suspeitas de que a empresa inflou os custos do projeto e vem pagando um valor inferior ao que deveria a título de participação especial, taxa cobrada sobre os campos de alta produtividade no País. A revisão da contas, aprovada em reunião de diretoria da agência no dia 3, pode representar maiores ganhos para o caixa estadual, um dos beneficiários da cobrança. Regulamentada pelo decreto 2705/98, a participação especial é cobrada sobre a rentabilidade de um campo de petróleo. Ou seja, para calcular o valor devido por um projeto, a ANP abate os custos e cobra um porcentual sobre o restante da receita.
No ano passado, a participação especial representou uma arrecadação de R$ 8,84 bilhões, que são divididos entre os Ministérios de Minas e Energia e Meio Ambiente, além dos governos estaduais e prefeituras de municípios produtores de petróleo.
(...) Embora já tenha entrado em declínio, Marlim é o maior pagador de participação especial do País. No ano passado, o campo produziu uma média de 414,2 mil barris de petróleo por dia, o equivalente a 23% da produção nacional de 2006. O campo foi descoberto em 1985 e começou a operar em 1994. O pico de produção, de 586,3 mil barris por dia, foi atingido quatro anos depois. Hoje, o projeto conta com nove plataformas de produção, que extraem petróleo e gás de 107 poços submarinos.
A revisão do cálculo é encarada pelo governo estadual como uma chance de aliviar suas contas, que já acumulam déficit de R$ 1 bilhão este ano. Em 2006, a ANP chegou a fazer uma revisão das contas de Marlim, o que garantiu ganho extra de R$ 170,4 milhões aos cofres do Estado - os ministérios ficaram com R$ 213 milhões e os três municípios com R$ 42,6 milhões. (...)
No dia 24/07/2007 outra reportagem sobre o assunto:
ANP cobra R$ 1,3 bi da Petrobrás
Cobrança decorre de "deduções indevidas" na contabilidade do Campo de Marlim, na Bacia de Campos (RJ)
Nicola Pamplona
Estatal nega diferença e diz que vai defender seus direitos na Justiça
A Agência Nacional do Petróleo (ANP) cobra R$ 1,3 bilhão da Petrobrás por "deduções indevidas" na contabilidade do Campo de Marlim, na Bacia de Campos (RJ). A cobrança é resultado de uma revisão nas contas do projeto, iniciada em 2004, e retomada este ano a pedido do governo do Estado do Rio, explicou o diretor da agência Victor Martins. A Petrobrás, no entanto, disse, em nota oficial, que não reconhece a dívida e vai recorrer. A ANP informou que outros campos operados pela empresa serão investigados. No ano passado, a estatal pagou R$ 399 milhões referentes à revisão da participação especial paga por Marlim entre 2002 e 2006. A participação especial é uma taxa cobrada sobre campos de petróleo com alta rentabilidade e é calculada após a dedução dos custos operacionais do projeto. Na auditoria de Marlim, a agência concluiu que a Petrobrás vinha pagando menos do que deveria, entre outros motivos, por deduzir como custo parte da remuneração paga à Nova Marlim Petróleo, empresa criada para financiar o projeto. A direção da ANP afirma que não houve "tentativa de dolo ou má-fé" da Petrobrás no episódio. Na avaliação do órgão regulador, o problema é fruto da pouca prática com a legislação que regula as participações especiais. "A própria ANP ainda não tinha analisado a fundo os custos operacionais dos projetos de petróleo", disse o diretor Newton Monteiro. "Chamamos a Petrobrás para conversar e eles concordaram com nossa posição", completou. "O projeto tem uma engenharia financeira extremamente complexa", acrescentou Martins. Em nota distribuída ontem, a empresa afirmou que já havia quitado qualquer pendência com a ANP e a nova cobrança "não encontra respaldo jurídico, ferindo princípios constitucionais e impondo a esta companhia a busca da proteção de seus direitos". (...)
É lógico que um cálculo baseado em receita menos custos será sempre questionável. Qualquer mudança no critério de alocação de custos irá afetar o resultado. Quem conhece um pouco de contabilidade de custos sabe como é difícil reportar para órgãos reguladores baseado nos custos.
Custo do Google alerta investidores
Gazeta Mercantil - 24/07/2007
São Francisco (EUA), 24 de Julho de 2007 - Uma alta inesperada nas contratações e nas despesas operacionais abalou a confiança dos investidores no Google, líder de buscas na internet, pela segunda vez em seus três anos como empresa de capital aberto, causando queda nas ações do grupo.
Uma vez mais a culpa foi atribuída à teimosia do Google em manter Wall Street no escuro sobre suas perspectivas - o que ajuda a empresa a resistir a pressões de curto prazo quanto a lucros mas cria incertezas desnecessárias para os investidores, queixaram-se analistas.
Na quinta-feira, o Google reportou um aumento de 58% em sua receita no segundo trimestre, o que confirmou a estimativa média de analistas. Mas o lucro líquido ficou bem aquém do esperado, depois de uma alta de 13% no número de contratações nos últimos três meses, o que elevou a folha de pagamento e as despesas operacionais, e prejudicou a margem de lucro operacional do Google.
Desde que o Google abriu seu capital, em agosto de 2004, a empresa vem se recusando a fornecer projeções financeiras, usadas pelos analistas de Wall Street para estimar resultados futuros. Ajustes periódicos de contabilidade podem criar oscilação súbita nos resultados.
Na quinta-feira, o Google surpreendeu os analistas ao promover um repentino ajuste de US$ 60 milhões em suas contas, com o objetivo de distribuir as bonificações pagas aos funcionários igualmente pelos quatro trimestres, em vez de concentrá-las no balanço dos últimos três meses do ano.
Gazeta Mercantil - 24/07/2007
São Francisco (EUA), 24 de Julho de 2007 - Uma alta inesperada nas contratações e nas despesas operacionais abalou a confiança dos investidores no Google, líder de buscas na internet, pela segunda vez em seus três anos como empresa de capital aberto, causando queda nas ações do grupo.
Uma vez mais a culpa foi atribuída à teimosia do Google em manter Wall Street no escuro sobre suas perspectivas - o que ajuda a empresa a resistir a pressões de curto prazo quanto a lucros mas cria incertezas desnecessárias para os investidores, queixaram-se analistas.
Na quinta-feira, o Google reportou um aumento de 58% em sua receita no segundo trimestre, o que confirmou a estimativa média de analistas. Mas o lucro líquido ficou bem aquém do esperado, depois de uma alta de 13% no número de contratações nos últimos três meses, o que elevou a folha de pagamento e as despesas operacionais, e prejudicou a margem de lucro operacional do Google.
Desde que o Google abriu seu capital, em agosto de 2004, a empresa vem se recusando a fornecer projeções financeiras, usadas pelos analistas de Wall Street para estimar resultados futuros. Ajustes periódicos de contabilidade podem criar oscilação súbita nos resultados.
Na quinta-feira, o Google surpreendeu os analistas ao promover um repentino ajuste de US$ 60 milhões em suas contas, com o objetivo de distribuir as bonificações pagas aos funcionários igualmente pelos quatro trimestres, em vez de concentrá-las no balanço dos últimos três meses do ano.
Big Brother nas Empresas
Uma reportagem do Jornal do Commercio sobre a presença de vigilância nas empresas:
Big brother corporativo
Jornal do Commércio do Rio de Janeiro - 24/07/2007
Sorria, você está sendo filmado. Se há dez anos a frase gerava curiosidade nas pessoas que estavam sendo observadas, atualmente, mais desconfiadas e com medo, gera intimidação. No mundo corporativo não é diferente. Empresas têm instalado câmeras em escritórios para, além da prerrogativa de segurança, espionar funcionários e inibir atitudes ilícitas. O Big Brother corporativo entra em ação, a perda de privacidade é garantia e, com o passar do tempo, os colaboradores se adaptam ao cotidiano vigiado pelas lentes, em alguns casos escondidas.
Na avaliação de Alexandre Freire, professor nos cursos de marketing e gestão empresarial da escola de pós-graduação em economia da Fundação Getulio Vargas (FGV) e autor do recém-lançado livro Inevitável mundo novo - O fim da privacidade, a alegação para todo esse controle é a proteção. Ele frisa que as organizações usam o discurso de segurança como moeda de troca com os funcionários para garantir aos mesmos sua integridade.
“Os funcionários abrem mão de sua privacidade para as empresas lhes garantir segurança. Este é o novo mundo empresarial. Deve-se tomar cuidado, no entanto, para não transformar o protegido em perseguido. A conseqüência direta do uso das câmeras é a intimidação. Contudo, observa-se movimento sutil de reação, que é a aceitação passiva da câmera como parte do dia-a-dia. O motivo de tudo isso é o medo. Fiz uma pesquisa com meus alunos do MBA e 40% deles responderam que gostariam de ver pelo celular suas casas enquanto estivessem fora”, revela Freire.
Na Datacom, empresa de microfilmagem e processamento de dados, 15 câmeras espalhadas pelos três andares do prédio de 900 metros quadrados monitoram o cotidiano. Os ambientes de produção, administrativo e corredores são vigiados pelas lentes. Todo este aparato garante que as imagens possam ser vistas no laptop de Fernando Ewerton, diretor executivo da empresa.
INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS. Segundo Ewerton, a exigência de controle surgiu de seus clientes porque muitas informações confidenciais são processadas na empresa. Para Ewerton, não é controle de gestão de pessoas, mas de ambientes. A presença das câmeras evita que pessoas não autorizadas circulem em determinados lugares do prédio e, em caso de auditoria, pode comprovar para seus clientes que todo o processo está seguro e o sigilo das informações está mantido.
“A função primordial das câmeras é garantir segurança. Indiretamente, funciona para controlar funcionários, seus horários de chegada e saída da empresa. Isso gerou auto-disciplina porque, como sabem que estão sendo vigiados, os funcionários evitam fazer coisas erradas. Embora este não seja o objetivo principal, o resultado foi ganho em produtividade”, ressalta o executivo da Datacom.
contato com a filial. Ewerton lembra também que uma das funções da câmera é a rápida localização de um funcionário. Para saber onde determinado colaborador se encontra, basta acessar em seu laptop as imagens. Além disso, permite o constante acesso da matriz no Rio de Janeiro com a filial em São Paulo. “No início da utilização das câmeras houve reação natural dos funcionários: todos eles se sentiram vigiados. Mas, com passar do tempo, passaram a reparar mais no equipamento, que passou a fazer parte do dia-a-dia. Não acredito que os profissionais ajam de maneira diferente”, diz.
No Grupo Rai, empresa de publicidade e promoção, a presença das câmeras, instaladas há dois anos, inibiu a o furto de pequenos brindes promocionais. Camisas, aparelhos celulares e canetas deixaram de ser levados para a casa devido à vigilância, informa Fábio Burg, presidente da companhia. Mesmo que até hoje ninguém tenha sido pego em flagrante, só o fato da existência das câmeras reduziu a zero a ação dos que furtavam.
“A função da câmera é dar segurança. Contudo, no caso da nossa empresa, inibe o furto de pequenos brindes promocionais dos clientes. Antes, os itens sumiam porque não havia vigilância. Não acredito que a câmera iniba o funcionário, mas evita que tenha atitudes erradas. O Grupo Rai é feito de profissionais criativos. A câmera não tem o objetivo de inibir os movimentos expansivos característicos deles”, aponta Burg. O executivo conta que quando as câmeras passaram por reparos há cinco meses, os furtos recomeçaram.
Juscilan Brasil, diretor da Berta Contabilidade, é avesso a qualquer tipo de controle que tire sua privacidade. Entretanto, diz que a instalação de câmeras no escritório foi uma ação exigida pelos próprios funcionários da empresa para garantir-lhes segurança, mesmo com a perda de privacidade.
“Não gosto da idéia de ter câmeras no escritório, mas os profissionais exigiram este aparato tecnológico para dar segurança. Acredito que isso iniba as pessoas e suas ações. A perda da liberdade é o preço da segurança. A intimidação é óbvia”, destaca.
IAS encoraja os ganhos de curto prazo
Leia, a seguir, um artigo sobre o IAS do Valor Justo e os efeitos sobre o comportamento das empresas:
Standards that encourage short-term gain.
Por CHARLES PICTET
Financial Times - 23/07/2007, p. 6
The 2005 IAS 36 fair value accounting standards encourage listed companies to pursue takeovers for short-term gain - a tendency exacerbated by low financing costs - regardless of possible longer term consequences.
A listed company has three basic ways to pursue a growth or value-creation strategy.
First, a company may simply buy back its own stock to increase earnings per share. This can be done either with cash, borrowings or a combination of the two. Although earnings per share may increase (as long as the company's return on equity is higher than its financing costs), this approach creates no real economic value. Its only purpose is to protect the company from takeover.
In the second, "traditional" method, a company expands through capital investment, which typically has a three to five-year pay-off. For the investor-entrepreneur, this presents uncertainty: it is difficult to assess the future value creation in advance, especially in new business fields, while the investment has to be amortised, which in the short term depresses profits and valuation multiples. Such organic growth is the classic long-term strategy of unlisted companies free from the pressures of quarterly earnings results.
The third, more straightforward, growth strategy is to acquire another company for cash or borrowings. The acquirer can achieve its objectives much more quickly and assess the return on its purchase more accurately.
The purchase price is generally higher than the shareholders' equity on the balance sheet of the acquired company. This difference, called goodwill, is an intangible asset that reflects the company's reputation, brand and client base. For the acquiring company, goodwill represents the additional cost of buying a business that is already productive.
Until the advent of IAS 36, the accounting and tax treatment was the same whether companies grew organically or expanded through acquisition. Companies growing organically had gradually to amortise their investments, while acquisitive companies had to amortise the recently purchased external goodwill. This approach considered goodwill as a wasting asset.
Writing off goodwill is not only transparent, but has the added virtue of limiting the acquisition price, because the amortisation requirement reduces the net profits of the acquiring company.
The new international accounting standards, known ironically as "fair value" accounting, have turned this notion on its head. Rightly, they recognise that goodwill should not necessarily be written off; a company's reputation, brand value and client base may well have an enduring value. Thus, under the new rules, a company that takes over another no longer has to amortise the goodwill of the business it acquires.
But the acquirer can also include the goodwill on its balance sheet immediately. If the company it buys is already efficient and productive, the acquiring company will therefore increase its profits instantly, boosting the share price and benefiting the management and board of directors of the acquiring company, even if the goodwill ultimately has to be written down.
What is the "fair" value of goodwill? For market purists, the price paid is by definition fair value. But in the event of a hostile takeover, for example, the price paid for goodwill is often far too high. This is especially true if the predator is sitting on a lot of cash or if it can borrow at low interest rates (as today), which naturally leads to overpaying.
The result is that in today's conditions of easy money, the recent change in international accounting standards has fuelled the mergers and acquisition boom, and given an acquiring company wide discretion in the statement of its profits, which in turn affects valuation multiples. The lure of short-term gain may be difficult to resist.
To be sure, since goodwill is held as an asset on the balance sheet, its value is subject to an annual "impairment" test under the new rules. Such impairment normally arises from a lower projected return on investment, either because the assets are deemed to have become less productive, or simply because of higher interest rates, which depress the internal rate of return. This is potentially very damaging, because such write-downs invariably come at the low point of the cycle.
Either way, IAS 36 allows companies that pay too much for acquisitions in a period of low interest rates the freedom to boost profits now and take the hit later, probably when they can least afford it. And, as the ancient wisdom has it: "If you don't pay at the beginning, you pay at the end." Investors would be well advised to heed this traditional advice.
Charles Pictet is a former managing partner of Pictet & Cie and a member of the Swiss Banking Commission
Inbev + Bud?
O comentário sobre um acordo potencial entre a Anheuser-Busch e a Inbev (marca Brahma e Antartica) mostra que probabilidade é de 70% (Fonte: WSJ). O acordo selaria a união de uma cerveja com domínio no mercado norte-americano com a maior cervejaria do mundo. Além disto, são estimadas economias de 10 bilhões de dólares no acordo. Atualmente a capitalização do mercado é de 50 bilhões para Inbev e 38 bilhões para Bud.
Salários
Olhe que interessante esta lista. Os maiores salários das profissões nos Estados Unidos:
1. Anestesistas - 184,340 dólares
2. Cirurgiões - $184,150
3. Obstetras e ginecologistas - 178,040
4. Ortodentistas - $176,900
5. Cirurgiões (Maxial e Oral) - $164,760
6. Médicos Internistas Geral - 160,860
7. Prododentistas - $158,940
8. Psiquiatra - 149,990
9. Médicos de Família - 149,850
10. Executivos Chefes - 144,600
11. Médicos e Cirurgiões- 142,220
12. Pediatra Geral - 141,440
13. Dentista Geral - 140,950
14. Pilotos, Co-pilotos e Engenheiros de voô - 140,380
15. Médicos do pé - 118,500
16. Advogados - 113,660
17. Controladores de Trâfego aéreo - 110,270
18. Engenheiros - 110,030
Fonte: Forbes - Clique aqui
1. Anestesistas - 184,340 dólares
2. Cirurgiões - $184,150
3. Obstetras e ginecologistas - 178,040
4. Ortodentistas - $176,900
5. Cirurgiões (Maxial e Oral) - $164,760
6. Médicos Internistas Geral - 160,860
7. Prododentistas - $158,940
8. Psiquiatra - 149,990
9. Médicos de Família - 149,850
10. Executivos Chefes - 144,600
11. Médicos e Cirurgiões- 142,220
12. Pediatra Geral - 141,440
13. Dentista Geral - 140,950
14. Pilotos, Co-pilotos e Engenheiros de voô - 140,380
15. Médicos do pé - 118,500
16. Advogados - 113,660
17. Controladores de Trâfego aéreo - 110,270
18. Engenheiros - 110,030
Fonte: Forbes - Clique aqui
23 julho 2007
Restos a Pagar e Lei de Responsabilidade Fiscal
Estados e municípios usam restos a pagar para contornar rigidez da LRF
Valor Econômico - 23/07/2007
As finanças de Estados e municípios mostram evolução razoável desde o começo da década, considerando indicadores como a relação entre a dívida consolidada líquida e a receita corrente líquida e a proporção com pessoal do Executivo e a receita. Entre os cinco maiores Estados, apenas o Rio Grande do Sul mostra uma relação dívida/receita acima do teto de 200% definido pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) - em 2006, o percentual ficou em 253,6%, mas ele está em queda. Entre os cinco maiores municípios, apenas São Paulo tem o indicador superior ao máximo de 120% - 196,6% no ano passado, mas também em declínio.Uma análise restrita a esses números indica uma situação fiscal positiva. Mas, se depois da entrada em vigor da LRF houve de fato maior austeridade na condução das contas públicas por governadores e prefeitos, também é verdade que esses indicadores não captam plenamente a situação fiscal dos governos, avaliam economistas como José Roberto Afonso e Beatriz Meirelles.
Há um uso cada vez mais freqüente, segundo eles, de um expediente que consiste em assumir dívidas diretamente com fornecedores, empreiteiros ou mesmo o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). "No fim do ano, muitas das despesas restam a pagar para o ano seguinte, mas em valores que superam a casa dos bilhões", escrevem eles, em estudo que conta também com a colaboração de Kleber Castro. Nos restos a pagar se concentram despesas referentes a exercícios fiscais de anos anteriores. No Rio Grande do Sul, por exemplo, o total de restos a pagar cresceu de R$ 1,940 bilhão em 2002 para R$ 3,477 bilhões em 2006, uma alta de 79%, já descontada a inflação. Em São Paulo, o aumento foi de 33,3%, para R$ 7,049 bilhões, e em Minas Gerais, de 29%, para R$ 4,829 bilhões.Para eles, um dos sinais de que a chamada "contabilidade criativa" encobre muitas vezes a verdadeira situação fiscal dos Estados é que, ao tomarem posse no começo do ano, vários governadores "logo adotaram medidas severas para o controle das contas públicas". Os economistas chamam a atenção para a situação do Estado do Rio de Janeiro: em 2006, os gastos com pessoal do Executivo equivaliam a apenas 27,5% da receita, bem abaixo do limite de 49% definido pela LRF. Esse número, isoladamente, indica um quadro que não explica o que fez o governador Sérgio Cabral (PMDB) ao assumir o cargo no começo do ano. Ele promoveu a contenção de despesas com viagens e celulares, cortes de 30% de cargos comissionados e auditoria na folha de pagamento.Segundo eles, no paraíso da contabilidade criativa, "ora somem dos gastos com pessoal os inativos, de um poder ou de todo o governo, ora são contados como se fossem serviços, ora desaparece a parcela do Imposto de Renda retido dos servidores, ora a dívida ativa vira crédito líquido e certo".Beatriz considera, porém, que a situação de Estados e municípios ficou de fato mais saudável depois da LRF. Questões como a do aumento dos restos a pagar acabam por maquiar um pouco a situação real, mas não a ponto de se dizer que não houve melhoras, diz ela. O analista Alex Agostini, da Austin Rating, também avalia que a LRF tem sido fundamental para a evolução positiva dos indicadores fiscais de Estados e municípios. "Ela diminui muito o espaço para governos populistas." A Austin faz a classificação de risco dos quatro principais Estados (SP, MG, RJ e RS) e das respectivas capitais, conferindo o grau de investimento (ou seja, com baixa probabilidade de dar calote) a todos eles, com exceção do Rio Grande do Sul, que possui uma relação dívida/receita muito elevada, além de ter uma economia que sofreu bastante nos últimos anos, em função de problemas como a valorização do câmbio.O especialista em contas públicas Amir Khair vê uma situação fiscal razoável de Estados e municípios, mas faz algumas observações. Ele lembra que, para desinflar gastos com pessoal, alguns Estados e prefeituras elevaram as despesas com terceirização. Isso facilita a obtenção de bons indicadores em relação aos gastos com funcionalismo. Khair lembra que a arrecadação cresceu com força nos últimos anos, também no âmbito estadual e no municipal. Para ajudar, o Índice Geral de Preços - Disponibilidade Interna (IGP-DI), que corrige as dívidas de Estados e municípios com a União, tem registrado variações muito modestas. A combinação de arrecadação em alta e o IGP-DI baixo contribuíram para o tombo de relações dívida/receita como a do município de São Paulo, que caiu de 246,5% em 2004 para 196,6% em 2006. Em Curitiba, a relação atingiu 2,42% no fim de 2006.Khair chama a atenção ainda para o que considera o "escândalo dos precatórios", as dívidas judiciais que os governos têm de pagar, mas o fazem a um ritmo muito lento. Graças a uma proposta de emenda constitucional - a PEC 12 -, o calote desses débitos poderá ser consagrado, acusa ele, porque ela possibilitará o parcelamento dos débitos por prazos muito longos. Para os credores, uma péssima notícia. Para Estados e municípios, porém, um alívio fiscal.
Valor Econômico - 23/07/2007
As finanças de Estados e municípios mostram evolução razoável desde o começo da década, considerando indicadores como a relação entre a dívida consolidada líquida e a receita corrente líquida e a proporção com pessoal do Executivo e a receita. Entre os cinco maiores Estados, apenas o Rio Grande do Sul mostra uma relação dívida/receita acima do teto de 200% definido pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) - em 2006, o percentual ficou em 253,6%, mas ele está em queda. Entre os cinco maiores municípios, apenas São Paulo tem o indicador superior ao máximo de 120% - 196,6% no ano passado, mas também em declínio.Uma análise restrita a esses números indica uma situação fiscal positiva. Mas, se depois da entrada em vigor da LRF houve de fato maior austeridade na condução das contas públicas por governadores e prefeitos, também é verdade que esses indicadores não captam plenamente a situação fiscal dos governos, avaliam economistas como José Roberto Afonso e Beatriz Meirelles.
Há um uso cada vez mais freqüente, segundo eles, de um expediente que consiste em assumir dívidas diretamente com fornecedores, empreiteiros ou mesmo o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). "No fim do ano, muitas das despesas restam a pagar para o ano seguinte, mas em valores que superam a casa dos bilhões", escrevem eles, em estudo que conta também com a colaboração de Kleber Castro. Nos restos a pagar se concentram despesas referentes a exercícios fiscais de anos anteriores. No Rio Grande do Sul, por exemplo, o total de restos a pagar cresceu de R$ 1,940 bilhão em 2002 para R$ 3,477 bilhões em 2006, uma alta de 79%, já descontada a inflação. Em São Paulo, o aumento foi de 33,3%, para R$ 7,049 bilhões, e em Minas Gerais, de 29%, para R$ 4,829 bilhões.Para eles, um dos sinais de que a chamada "contabilidade criativa" encobre muitas vezes a verdadeira situação fiscal dos Estados é que, ao tomarem posse no começo do ano, vários governadores "logo adotaram medidas severas para o controle das contas públicas". Os economistas chamam a atenção para a situação do Estado do Rio de Janeiro: em 2006, os gastos com pessoal do Executivo equivaliam a apenas 27,5% da receita, bem abaixo do limite de 49% definido pela LRF. Esse número, isoladamente, indica um quadro que não explica o que fez o governador Sérgio Cabral (PMDB) ao assumir o cargo no começo do ano. Ele promoveu a contenção de despesas com viagens e celulares, cortes de 30% de cargos comissionados e auditoria na folha de pagamento.Segundo eles, no paraíso da contabilidade criativa, "ora somem dos gastos com pessoal os inativos, de um poder ou de todo o governo, ora são contados como se fossem serviços, ora desaparece a parcela do Imposto de Renda retido dos servidores, ora a dívida ativa vira crédito líquido e certo".Beatriz considera, porém, que a situação de Estados e municípios ficou de fato mais saudável depois da LRF. Questões como a do aumento dos restos a pagar acabam por maquiar um pouco a situação real, mas não a ponto de se dizer que não houve melhoras, diz ela. O analista Alex Agostini, da Austin Rating, também avalia que a LRF tem sido fundamental para a evolução positiva dos indicadores fiscais de Estados e municípios. "Ela diminui muito o espaço para governos populistas." A Austin faz a classificação de risco dos quatro principais Estados (SP, MG, RJ e RS) e das respectivas capitais, conferindo o grau de investimento (ou seja, com baixa probabilidade de dar calote) a todos eles, com exceção do Rio Grande do Sul, que possui uma relação dívida/receita muito elevada, além de ter uma economia que sofreu bastante nos últimos anos, em função de problemas como a valorização do câmbio.O especialista em contas públicas Amir Khair vê uma situação fiscal razoável de Estados e municípios, mas faz algumas observações. Ele lembra que, para desinflar gastos com pessoal, alguns Estados e prefeituras elevaram as despesas com terceirização. Isso facilita a obtenção de bons indicadores em relação aos gastos com funcionalismo. Khair lembra que a arrecadação cresceu com força nos últimos anos, também no âmbito estadual e no municipal. Para ajudar, o Índice Geral de Preços - Disponibilidade Interna (IGP-DI), que corrige as dívidas de Estados e municípios com a União, tem registrado variações muito modestas. A combinação de arrecadação em alta e o IGP-DI baixo contribuíram para o tombo de relações dívida/receita como a do município de São Paulo, que caiu de 246,5% em 2004 para 196,6% em 2006. Em Curitiba, a relação atingiu 2,42% no fim de 2006.Khair chama a atenção ainda para o que considera o "escândalo dos precatórios", as dívidas judiciais que os governos têm de pagar, mas o fazem a um ritmo muito lento. Graças a uma proposta de emenda constitucional - a PEC 12 -, o calote desses débitos poderá ser consagrado, acusa ele, porque ela possibilitará o parcelamento dos débitos por prazos muito longos. Para os credores, uma péssima notícia. Para Estados e municípios, porém, um alívio fiscal.
Auditoria e Gestão de Pessoas
Accounting for good people - Talent management - Talent management
The Economist - 21/07/2007
Surprising as it might seem, the Big Four accountancy firms have lots to teach other companies about managing talented people
BEING interesting can be overrated. Accountants became suddenly intriguing in 2002 with the spectacular collapse of Arthur Andersen, because of its involvement in the scandals surrounding the fall of Enron. This added unwanted colour to a grey profession. Since then the surviving titans of accountancy—Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young, KPMG and PricewaterhouseCoopers (PwC), also known as the Big Four—have mostly retreated back into the shadows of public awareness. But interesting they remain, above all for the way they manage their people.
It is not just that they collectively employ some 500,000 people around the world. Many companies are as big as they are. Unlike most, however, the Big Four really mean it when they say that people are their biggest assets. Their product is their employees' knowledge and their distribution channels are the relationships between their staff and clients. More than most they must worry about how to attract and retain the brightest workers.
Time is regularly set aside at the highest levels to chew over how best to do this. Detailed goals are set: Deloitte's 2010 business plan includes targets for staff turnover, the scores it seeks in its annual staff survey and the proportion of female partners it would like to have. Partners are increasingly measured and rewarded as managers of people, not just for the amount of money they bring in. People-related items account for one-third of the scorecard used to evaluate partners at PwC. KPMG's British firm has introduced time codes so that employees can account for how long they spend dealing with staff matters. The idea is that those who devote lots of time to people-related matters are not disadvantaged as a result in pay rises and promotion.
The Big Four are by no means perfect. The sheer numbers they employ can still make them feel like sausage factories. Small firms are quick to take advantage of that when recruiting. Nevertheless, the big firms' evolving efforts to attract the best candidates and to encourage and keep the brightest people provide useful lessons for other companies.
The most intractable problem is that there are never enough skilled or promising people to go around. Just as competition for the best of the bunch is growing, the pool of available talent is changing. In America baby-boomers are flooding into retirement; in Europe the market is greying; and in India and China the large number of graduates masks low numbers of truly high-quality candidates.
Staff demands
There are added problems for accountancy firms. Job cuts earlier in the decade created a shortfall of people now. Regulatory changes, such as America's Sarbanes-Oxley Act, have boosted demand from clients not just for accountants' services but also for their staff. To add to their difficulties the Big Four are now aggressively re-entering the field of advisory services, necessitating a new burst of hiring. Ernst & Young is not unusual: it hired some 25,000 people in 2006, but expects to hire 30,000 this year and 35,000 in 2008.
Much of this recruitment is aimed at hard-to-find experienced professionals, especially important in the advisory businesses where corporate knowledge is highly valued. As a result, an old taboo is being broken and more outsiders brought straight in as partners. Robust selection procedures are used to ensure that they fit in. Programmes that help keep the firm in touch with former employees are also being strengthened so that people who leave can more easily find their way back (these “boomerangs” account for up to a quarter of those hired by the Big Four in America).
Former employees can also act as useful recruiting agents and help to drum up new business. For these alumni programmes to work “a massive cultural switch” is needed, says Keith Dugdale, who looks after global recruitment for KPMG. Few employers are used to helping people leave on good terms. But in an era of job-hopping and a scarcity of skills, loyalty increasingly means having a sense of emotional allegiance to an employer, whether or not that person is still physically on the payroll.
A similar change in attitude is needed to manage the careers of female employees. Each of the Big Four wants to promote more women, who account for about half of their recruits but around a quarter, at best, of their partners. Many women drop off the career ladder at some point (usually to have children or to care for an elderly relative) and find it difficult to get back on again. Options such as career breaks and part-time working are part of the accountants' response. “The Big Four are ahead of most in managing talented women,” says Sylvia Hewlett, author of “Off-Ramps and On-Ramps”, a new book on the subject (see box on next page).
Across borders
Gaps in one country can be plugged with people from another. The Big Four have big plans in Asia, especially China. Deloitte aims to have 20,000 people in greater China by 2015, up from some 8,500 now. But like other firms it is finding that experienced people are thinner on the ground than promising but untested ones. One answer is to use member firms outside China to find experienced Chinese émigrés who want to return home, although they do not always get on well with local employees. Similar techniques are used to handle temporary gluts of work. Canadian accountants cross the border in droves during the American audit season to reinforce their American colleagues' efforts.
Mobility is seen as a useful way to retain and help employees develop. International assignments can be critical in attracting new graduates. According to Pierre Hurstel, Ernst & Young's global managing partner for people, new entrants want to work abroad: that's the biggest change in recruits in the past five years, he says. Recruiters at PwC are authorised to promise the best candidates on campus language training and an overseas visit at the end of their first year. International assignments can be pledged after two to three years. High-minded young people also want to work for companies with a decent ethical reputation.
Retaining good people is the biggest challenge. Turnover rates at the Big Four have historically been high—roughly 15-20% leave each year, compared with as few as 5% in some other industries. The cost of this is “astronomical”, says Jim Wall, Deloitte's managing director of human resources. Mr Wall reckons that every percentage-point drop in annual turnover rates equates to a saving of $400m-500m.
Even so, the accountant's goals are more nuanced than simply increasing retention rates. None of the big accountancy firms wants churn rates to fall too far, if only to keep the performance bar high. Mr Wall thinks a 10-12% turnover rate would be about right; Richard Baird, PwC's people chief, reckons that 12-15% is comfortable. Rather, the Big Four want more of their most talented people to stay.
The biggest staff exodus comes after three years, once recruits have been certified as accountants. Many never intend to stay any longer, aiming instead to parlay their qualifications into a new job and a fatter pay cheque somewhere else. That presents the Big Four with a particular problem: how to identify future stars among the mass of raw recruits. The trouble is, most talent-development programmes start at a later stage in people's careers.
One strategy is simply to persuade people to stay longer, which provides more time for employers to spot and seduce the best performers. The Big Four can point to research conducted among leavers that many would like to return and that even more wish they had stayed longer. Leaving after six years rather than three, say, means that people tend to go into better jobs with higher pay—which can also help the effectiveness of the alumni network.
Driving talent-management practices deeper into the organisation is the bigger priority, says Tony Osude, of the Association of Chartered Certified Accountants. Talent-spotting has traditionally been left to a middle-management layer of audit supervisors until people get closer to being a partner (partly because employees tend to be invisible to many of their superiors, working as they do in small teams at the offices of the client).
The effect has been to underutilise one of the big organisational advantages that the Big Four have: a large pool of partners who can help coach less experienced staff. That is changing. Rather than seeing junior staff as expendable drones, the Big Four's talent bosses want partners to view them as future assets. As well as tying reward schemes to the better management of people, the behaviour of partners is being changed in smaller ways. Deloitte's British firm asks partners to spend a minute with their staff immediately after client meetings to provide feedback so that they fulfil more of a training role.
Scoring skills
Changing the way partners behave takes time and will not solve every problem. Audit work is not the world's most fascinating job and junior staff have limited influence over their assignments. But they can be given a clearer idea of how their career might shape up and greater control over it. Ernst & Young spent years asking partners to identify the skills needed for a gamut of roles, each of which carries a rating from one for beginner to five for a master. Using this, staff will soon be able to view not only a profile of their skills but also what capabilities they need to acquire in order to move up into more senior positions. Many of the training and development services are delivered electronically.
By giving people more control over their career development the big accounting firms are starting to recognise that an overly aggressive “up or out” approach is a risky strategy when skills and bright people are in short supply. “Not everyone will be a senior partner,” says Doug Jukes, KPMG's lead partner for people management. “But they can still be extremely valuable to the firm.” Deloitte is in the process of boosting the status and pay of principals, a grade between director and partner for senior people.
Even so, a partnership remains the goal of the ambitious. KPMG has a programme called Compass, which identifies 11 career milestones on the path to becoming a senior partner, each of which triggers development activities. PwC runs Genesis Park, a five-month residential course for a hand-picked group of would-be partners from around the world.
People are expected to keep learning and networking after they have been made a partner too. Mr Hurstel, at Ernst & Young, worries about how to keep long-serving partners happy and energised, especially after the Enron scandals have eroded their godlike status. “Great armies have the capacity to restore their wounded,” he says. One of the programmes he runs is called “leaving a legacy”. It is designed in part to help prepare partners for life outside the firm, perhaps as board directors, but also to help them pass on their expertise.
The scale of resources pumped into talent management by the Big Four may be beyond most employers, but many of their ideas could still be copied. Building programmes that keep the company in touch with former employees, offering more flexible career paths to women and making people management an explicit part of the incentive system for senior staff are all useful tools for employers of people who think for a living. A more intriguing question is whether the organisational structure of the big accounting firms also has lessons for other companies.
More room at the top
Being a partnership confers some advantages. It is not just that a large number of senior people are available to help train and encourage junior ones—what Deloitte's Mr Wall calls an apprentice model—but that more people can succeed. Whereas success at a typical company means climbing to one of a few top positions—and probably elbowing others aside in the process—partnerships provide a broader top to the pyramid. Between them, the Big Four firms had more than 30,000 partners in 2006.
Partnerships are also flexible: if someone is good enough, the number of partners can be expanded to accommodate them. They are also consensual in style, which is important when managing clever, self-regarding people. The principles of joint ownership help to encourage networking and co-operative behaviour. “It is easier to persuade people about the importance of talent management in a partnership,” says Mr Baird.
But partnerships also have their downsides. Decision-making and innovation can be a lot tougher when so many other people have to be consulted. And in big partnerships people cease to know each other personally. For the Big Four, these problems are reinforced by their unwieldy federations of individual member firms scattered around the world.
According to Lowell Bryan, a partner at McKinsey and author of “Mobilising Minds”, a new book on getting the most from people, the ideal corporate organisation would blend elements of the typical company, the armed forces and professional services firms. An expanded “partner-like” group of senior managers at the top of the company is one of the features that he thinks could usefully be borrowed from professional services.
Cynics may wonder if the Big Four's focus on talent is only cyclical. Will expansion in their fast-growing advisory businesses make them less concerned about nurturing people in lower-margin audit work? Would an economic downturn quickly send head-counts plunging again? The size of workforces at individual firms, and in the business lines within them, will continue to ebb and flow with demand. But the supply constraints faced by employers are more rigid. As the battle in the long-heralded “war for talent” is joined across industries and countries, it could be worth keeping an eye on how the Big Four are quietly leading the charge.
The Economist - 21/07/2007
Surprising as it might seem, the Big Four accountancy firms have lots to teach other companies about managing talented people
BEING interesting can be overrated. Accountants became suddenly intriguing in 2002 with the spectacular collapse of Arthur Andersen, because of its involvement in the scandals surrounding the fall of Enron. This added unwanted colour to a grey profession. Since then the surviving titans of accountancy—Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young, KPMG and PricewaterhouseCoopers (PwC), also known as the Big Four—have mostly retreated back into the shadows of public awareness. But interesting they remain, above all for the way they manage their people.
It is not just that they collectively employ some 500,000 people around the world. Many companies are as big as they are. Unlike most, however, the Big Four really mean it when they say that people are their biggest assets. Their product is their employees' knowledge and their distribution channels are the relationships between their staff and clients. More than most they must worry about how to attract and retain the brightest workers.
Time is regularly set aside at the highest levels to chew over how best to do this. Detailed goals are set: Deloitte's 2010 business plan includes targets for staff turnover, the scores it seeks in its annual staff survey and the proportion of female partners it would like to have. Partners are increasingly measured and rewarded as managers of people, not just for the amount of money they bring in. People-related items account for one-third of the scorecard used to evaluate partners at PwC. KPMG's British firm has introduced time codes so that employees can account for how long they spend dealing with staff matters. The idea is that those who devote lots of time to people-related matters are not disadvantaged as a result in pay rises and promotion.
The Big Four are by no means perfect. The sheer numbers they employ can still make them feel like sausage factories. Small firms are quick to take advantage of that when recruiting. Nevertheless, the big firms' evolving efforts to attract the best candidates and to encourage and keep the brightest people provide useful lessons for other companies.
The most intractable problem is that there are never enough skilled or promising people to go around. Just as competition for the best of the bunch is growing, the pool of available talent is changing. In America baby-boomers are flooding into retirement; in Europe the market is greying; and in India and China the large number of graduates masks low numbers of truly high-quality candidates.
Staff demands
There are added problems for accountancy firms. Job cuts earlier in the decade created a shortfall of people now. Regulatory changes, such as America's Sarbanes-Oxley Act, have boosted demand from clients not just for accountants' services but also for their staff. To add to their difficulties the Big Four are now aggressively re-entering the field of advisory services, necessitating a new burst of hiring. Ernst & Young is not unusual: it hired some 25,000 people in 2006, but expects to hire 30,000 this year and 35,000 in 2008.
Much of this recruitment is aimed at hard-to-find experienced professionals, especially important in the advisory businesses where corporate knowledge is highly valued. As a result, an old taboo is being broken and more outsiders brought straight in as partners. Robust selection procedures are used to ensure that they fit in. Programmes that help keep the firm in touch with former employees are also being strengthened so that people who leave can more easily find their way back (these “boomerangs” account for up to a quarter of those hired by the Big Four in America).
Former employees can also act as useful recruiting agents and help to drum up new business. For these alumni programmes to work “a massive cultural switch” is needed, says Keith Dugdale, who looks after global recruitment for KPMG. Few employers are used to helping people leave on good terms. But in an era of job-hopping and a scarcity of skills, loyalty increasingly means having a sense of emotional allegiance to an employer, whether or not that person is still physically on the payroll.
A similar change in attitude is needed to manage the careers of female employees. Each of the Big Four wants to promote more women, who account for about half of their recruits but around a quarter, at best, of their partners. Many women drop off the career ladder at some point (usually to have children or to care for an elderly relative) and find it difficult to get back on again. Options such as career breaks and part-time working are part of the accountants' response. “The Big Four are ahead of most in managing talented women,” says Sylvia Hewlett, author of “Off-Ramps and On-Ramps”, a new book on the subject (see box on next page).
Across borders
Gaps in one country can be plugged with people from another. The Big Four have big plans in Asia, especially China. Deloitte aims to have 20,000 people in greater China by 2015, up from some 8,500 now. But like other firms it is finding that experienced people are thinner on the ground than promising but untested ones. One answer is to use member firms outside China to find experienced Chinese émigrés who want to return home, although they do not always get on well with local employees. Similar techniques are used to handle temporary gluts of work. Canadian accountants cross the border in droves during the American audit season to reinforce their American colleagues' efforts.
Mobility is seen as a useful way to retain and help employees develop. International assignments can be critical in attracting new graduates. According to Pierre Hurstel, Ernst & Young's global managing partner for people, new entrants want to work abroad: that's the biggest change in recruits in the past five years, he says. Recruiters at PwC are authorised to promise the best candidates on campus language training and an overseas visit at the end of their first year. International assignments can be pledged after two to three years. High-minded young people also want to work for companies with a decent ethical reputation.
Retaining good people is the biggest challenge. Turnover rates at the Big Four have historically been high—roughly 15-20% leave each year, compared with as few as 5% in some other industries. The cost of this is “astronomical”, says Jim Wall, Deloitte's managing director of human resources. Mr Wall reckons that every percentage-point drop in annual turnover rates equates to a saving of $400m-500m.
Even so, the accountant's goals are more nuanced than simply increasing retention rates. None of the big accountancy firms wants churn rates to fall too far, if only to keep the performance bar high. Mr Wall thinks a 10-12% turnover rate would be about right; Richard Baird, PwC's people chief, reckons that 12-15% is comfortable. Rather, the Big Four want more of their most talented people to stay.
The biggest staff exodus comes after three years, once recruits have been certified as accountants. Many never intend to stay any longer, aiming instead to parlay their qualifications into a new job and a fatter pay cheque somewhere else. That presents the Big Four with a particular problem: how to identify future stars among the mass of raw recruits. The trouble is, most talent-development programmes start at a later stage in people's careers.
One strategy is simply to persuade people to stay longer, which provides more time for employers to spot and seduce the best performers. The Big Four can point to research conducted among leavers that many would like to return and that even more wish they had stayed longer. Leaving after six years rather than three, say, means that people tend to go into better jobs with higher pay—which can also help the effectiveness of the alumni network.
Driving talent-management practices deeper into the organisation is the bigger priority, says Tony Osude, of the Association of Chartered Certified Accountants. Talent-spotting has traditionally been left to a middle-management layer of audit supervisors until people get closer to being a partner (partly because employees tend to be invisible to many of their superiors, working as they do in small teams at the offices of the client).
The effect has been to underutilise one of the big organisational advantages that the Big Four have: a large pool of partners who can help coach less experienced staff. That is changing. Rather than seeing junior staff as expendable drones, the Big Four's talent bosses want partners to view them as future assets. As well as tying reward schemes to the better management of people, the behaviour of partners is being changed in smaller ways. Deloitte's British firm asks partners to spend a minute with their staff immediately after client meetings to provide feedback so that they fulfil more of a training role.
Scoring skills
Changing the way partners behave takes time and will not solve every problem. Audit work is not the world's most fascinating job and junior staff have limited influence over their assignments. But they can be given a clearer idea of how their career might shape up and greater control over it. Ernst & Young spent years asking partners to identify the skills needed for a gamut of roles, each of which carries a rating from one for beginner to five for a master. Using this, staff will soon be able to view not only a profile of their skills but also what capabilities they need to acquire in order to move up into more senior positions. Many of the training and development services are delivered electronically.
By giving people more control over their career development the big accounting firms are starting to recognise that an overly aggressive “up or out” approach is a risky strategy when skills and bright people are in short supply. “Not everyone will be a senior partner,” says Doug Jukes, KPMG's lead partner for people management. “But they can still be extremely valuable to the firm.” Deloitte is in the process of boosting the status and pay of principals, a grade between director and partner for senior people.
Even so, a partnership remains the goal of the ambitious. KPMG has a programme called Compass, which identifies 11 career milestones on the path to becoming a senior partner, each of which triggers development activities. PwC runs Genesis Park, a five-month residential course for a hand-picked group of would-be partners from around the world.
People are expected to keep learning and networking after they have been made a partner too. Mr Hurstel, at Ernst & Young, worries about how to keep long-serving partners happy and energised, especially after the Enron scandals have eroded their godlike status. “Great armies have the capacity to restore their wounded,” he says. One of the programmes he runs is called “leaving a legacy”. It is designed in part to help prepare partners for life outside the firm, perhaps as board directors, but also to help them pass on their expertise.
The scale of resources pumped into talent management by the Big Four may be beyond most employers, but many of their ideas could still be copied. Building programmes that keep the company in touch with former employees, offering more flexible career paths to women and making people management an explicit part of the incentive system for senior staff are all useful tools for employers of people who think for a living. A more intriguing question is whether the organisational structure of the big accounting firms also has lessons for other companies.
More room at the top
Being a partnership confers some advantages. It is not just that a large number of senior people are available to help train and encourage junior ones—what Deloitte's Mr Wall calls an apprentice model—but that more people can succeed. Whereas success at a typical company means climbing to one of a few top positions—and probably elbowing others aside in the process—partnerships provide a broader top to the pyramid. Between them, the Big Four firms had more than 30,000 partners in 2006.
Partnerships are also flexible: if someone is good enough, the number of partners can be expanded to accommodate them. They are also consensual in style, which is important when managing clever, self-regarding people. The principles of joint ownership help to encourage networking and co-operative behaviour. “It is easier to persuade people about the importance of talent management in a partnership,” says Mr Baird.
But partnerships also have their downsides. Decision-making and innovation can be a lot tougher when so many other people have to be consulted. And in big partnerships people cease to know each other personally. For the Big Four, these problems are reinforced by their unwieldy federations of individual member firms scattered around the world.
According to Lowell Bryan, a partner at McKinsey and author of “Mobilising Minds”, a new book on getting the most from people, the ideal corporate organisation would blend elements of the typical company, the armed forces and professional services firms. An expanded “partner-like” group of senior managers at the top of the company is one of the features that he thinks could usefully be borrowed from professional services.
Cynics may wonder if the Big Four's focus on talent is only cyclical. Will expansion in their fast-growing advisory businesses make them less concerned about nurturing people in lower-margin audit work? Would an economic downturn quickly send head-counts plunging again? The size of workforces at individual firms, and in the business lines within them, will continue to ebb and flow with demand. But the supply constraints faced by employers are more rigid. As the battle in the long-heralded “war for talent” is joined across industries and countries, it could be worth keeping an eye on how the Big Four are quietly leading the charge.
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