Enquanto no Brasil há planos para a criação de novos Estados, na Alemanha o governo quer reduzir o número de unidades federativas para diminuir gastos administrativos.
No Brasil, tramitam atualmente na Câmara projetos para a criação de seis novos Estados, como Mato Grosso do Norte, Maranhão do Sul ou Tapajós e Carajás, no atual Pará. Na Alemanha a tendência é inversa: vários dos 16 Estados atuais poderão ser fundidos no futuro, formando unidades maiores.
Entre as possíveis fusões, está a criação de um mega-estado na ex-Alemanha Oriental, que se chamaria Alemanha Central, e a união de três ou quatro Estados no norte do país, formando a Alemanha do Norte. Além disso, Berlim poderá se unir a Brandenburgo, o Estado que circunda o território da capital alemã, e no sudoeste do país fala-se em um “casamento” entre os Estados da Renânia-Palatinado e Saarland.
Vantagens econômicas
A redução do número de Estados é defendida veementemente por economistas e pelo empresariado alemão. As fusões poderiam cortar custos administrativos, diminuir a máquina estatal e tornar os novos Estados mais competitivos – as regiões cooperariam entre si, em vez de ficarem brigando por investimentos.
Os maiores empecilhos até agora são de fundo cultural: os moradores dos Estados alemães têm uma forte identidade regional.Isso ocorre apesar das atuais fronteiras estaduais terem sido criadas pelas forças de ocupação americanas, francesas, inglesas e russas depois da Segunda Guerra.
Manfred Nitsch, economista da Universidade Livre de Berlim, disse em entrevista à BBC Brasil que a situação na Alemanha é diferente do que ocorre no Brasil, já que a área dos Estados é menor.
Além disso, a população está diminuindo, o que significa que há cada vez menos gente para ser governada, diz Nitsch.
Como no Brasil, na Alemanha também são necessários plebiscitos para mudar as fronteiras dos Estados. Apesar das animosidades regionais, analistas apostam que, no longo prazo, o número de Estados alemães vai mesmo diminuir por causa das fortes razões econômicas para as fusões estaduais.
Fonte: BBC Brasil - Marcelo Crescenti
09 setembro 2011
08 setembro 2011
A carga tributária indireta
Editorial - O Estado de S.Paulo
05 de setembro de 2011
O sistema tributário brasileiro é oneroso demais e afeta a competitividade do produto nacional não apenas por causa da existência de vários tributos, com diferentes bases de cálculo e alíquotas altas, mas também porque suas regras impõem custos adicionais aos contribuintes.
A necessidade de recolhimento dos tributos devidos antes do recebimento do pagamento pela venda que gerou a tributação, por exemplo, tem um efeito nocivo sobre o fluxo de caixa de mais de 40% das empresas industriais.
O prazo de que as indústrias dispõem para recolher o tributo é menor do que o prazo que muitas delas concedem a seus clientes para o pagamento do produto vendido. Embora esse descompasso tenha um alto custo financeiro para as empresas, o ônus adicional não entra no cômputo da carga tributária brasileira - que é muito mais alta do que a de países com grau de desenvolvimento econômico comparável ao nosso, já equivale à de muitas economias ricas e continua a crescer. Se entrasse, a carga seria ainda maior.
Uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI) com 594 empresas de diferentes portes constatou que, para 41,1% delas, o prazo médio para o recebimento pela venda é de 46 dias, mas os tributos que mais afetam seu fluxo de caixa - como as contribuições previdenciárias, o PIS e a Cofins, entre os tributos federais, e o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), o principal tributo estadual - precisam ser recolhidos no prazo máximo de 40 dias. O descasamento de prazos aumenta as necessidades de capital de giro das empresas, o que lhes impõe maior custo financeiro.
O tributo que mais pesa no fluxo de caixa de mais da metade das indústrias (53,1% das empresas consultadas) é o ICMS, pois, além de ser o que exige o maior recolhimento em valor, é também o que tem o menor prazo de pagamento.
"Os tributos têm um peso grande sobre o faturamento", observou o economista da CNI Mário Sérgio Carraro. Daí a importância de o governo rever os prazos para seu recolhimento, de modo a torná-los, no mínimo, igual ao prazo no qual as indústrias recebem o pagamento das vendas que geraram o tributo.
Esta é mais uma das características nocivas do sistema tributário brasileiro. Outra, já bem conhecida dos contribuintes, pois lhes impõe um custo direto, é o aumento da carga tributária nos últimos 15 anos. De 28,4% do PIB brasileiro em 1995, a carga tributária já representa hoje mais de 34% de tudo o que o País produz.
Essa carga registrou ligeira redução em 2009, ano em que, para reduzir o impacto da crise global sobre a economia brasileira, o governo ofereceu benefícios fiscais a diversos segmentos. Mas, com a vigorosa retomada da atividade econômica no ano passado, a carga tributária voltou a crescer.
A maioria da população, porém, não percebe bem o peso dos impostos na sua vida cotidiana e muito menos os malefícios da tributação excessiva.
O sistema tributário brasileiro tem características que dificultam essa percepção. Embora representem quase 40% do total arrecadado pelos três níveis de governo, os tributos indiretos, muitos cobrados em cascata, não são "visíveis" para a maioria da população, que não é informada adequadamente sobre o valor dos impostos que paga.
Há, além do ônus financeiro do descompasso entre recolhimento do tributo e recebimento da venda, outros custos que o sistema tributário impõe à economia. Sua complexidade, a frequente mudança de suas regras e sua burocracia excessiva exigem das empresas a manutenção de grandes equipes para acompanhar as alterações da legislação e assegurar o cumprimento das obrigações tributárias.
Pesquisas internacionais recentes constataram que, no Brasil, são consumidas cerca de 2.600 horas de trabalho por ano para o pagamento de tributos, enquanto nos países mais desenvolvidos da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico gastam-se, em média, 216 horas por ano.Os gastos das empresas brasileiras com a burocracia tributária são estimados em cerca R$ 20 bilhões por ano. Também este é um custo do sistema tributário que não entra no cômputo da carga tributária.
05 de setembro de 2011
O sistema tributário brasileiro é oneroso demais e afeta a competitividade do produto nacional não apenas por causa da existência de vários tributos, com diferentes bases de cálculo e alíquotas altas, mas também porque suas regras impõem custos adicionais aos contribuintes.
A necessidade de recolhimento dos tributos devidos antes do recebimento do pagamento pela venda que gerou a tributação, por exemplo, tem um efeito nocivo sobre o fluxo de caixa de mais de 40% das empresas industriais.
O prazo de que as indústrias dispõem para recolher o tributo é menor do que o prazo que muitas delas concedem a seus clientes para o pagamento do produto vendido. Embora esse descompasso tenha um alto custo financeiro para as empresas, o ônus adicional não entra no cômputo da carga tributária brasileira - que é muito mais alta do que a de países com grau de desenvolvimento econômico comparável ao nosso, já equivale à de muitas economias ricas e continua a crescer. Se entrasse, a carga seria ainda maior.
Uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI) com 594 empresas de diferentes portes constatou que, para 41,1% delas, o prazo médio para o recebimento pela venda é de 46 dias, mas os tributos que mais afetam seu fluxo de caixa - como as contribuições previdenciárias, o PIS e a Cofins, entre os tributos federais, e o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), o principal tributo estadual - precisam ser recolhidos no prazo máximo de 40 dias. O descasamento de prazos aumenta as necessidades de capital de giro das empresas, o que lhes impõe maior custo financeiro.
O tributo que mais pesa no fluxo de caixa de mais da metade das indústrias (53,1% das empresas consultadas) é o ICMS, pois, além de ser o que exige o maior recolhimento em valor, é também o que tem o menor prazo de pagamento.
"Os tributos têm um peso grande sobre o faturamento", observou o economista da CNI Mário Sérgio Carraro. Daí a importância de o governo rever os prazos para seu recolhimento, de modo a torná-los, no mínimo, igual ao prazo no qual as indústrias recebem o pagamento das vendas que geraram o tributo.
Esta é mais uma das características nocivas do sistema tributário brasileiro. Outra, já bem conhecida dos contribuintes, pois lhes impõe um custo direto, é o aumento da carga tributária nos últimos 15 anos. De 28,4% do PIB brasileiro em 1995, a carga tributária já representa hoje mais de 34% de tudo o que o País produz.
Essa carga registrou ligeira redução em 2009, ano em que, para reduzir o impacto da crise global sobre a economia brasileira, o governo ofereceu benefícios fiscais a diversos segmentos. Mas, com a vigorosa retomada da atividade econômica no ano passado, a carga tributária voltou a crescer.
A maioria da população, porém, não percebe bem o peso dos impostos na sua vida cotidiana e muito menos os malefícios da tributação excessiva.
O sistema tributário brasileiro tem características que dificultam essa percepção. Embora representem quase 40% do total arrecadado pelos três níveis de governo, os tributos indiretos, muitos cobrados em cascata, não são "visíveis" para a maioria da população, que não é informada adequadamente sobre o valor dos impostos que paga.
Há, além do ônus financeiro do descompasso entre recolhimento do tributo e recebimento da venda, outros custos que o sistema tributário impõe à economia. Sua complexidade, a frequente mudança de suas regras e sua burocracia excessiva exigem das empresas a manutenção de grandes equipes para acompanhar as alterações da legislação e assegurar o cumprimento das obrigações tributárias.
Pesquisas internacionais recentes constataram que, no Brasil, são consumidas cerca de 2.600 horas de trabalho por ano para o pagamento de tributos, enquanto nos países mais desenvolvidos da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico gastam-se, em média, 216 horas por ano.Os gastos das empresas brasileiras com a burocracia tributária são estimados em cerca R$ 20 bilhões por ano. Também este é um custo do sistema tributário que não entra no cômputo da carga tributária.
Viajando num custo irrecuperável
A incapacidade de reconhecer a existência de custos irrecuperáveis pode levar à tomada de más decisões. Como evidência disso, consideremos o seguinte incidente, descrito por um consultor empresarial depois de encontrar um outro viajante frustado e furioso, Sr. Smith, cujo voo para casa sofreu grande atraso.
O Sr.Smith tinha recentemente chegado a St. Louis num voo comercial numa viagem de negócios de dois dias de duração. Ao chegar lá, descobriu que o avião particular de sua empresa havia chegado no dia anterior e sairia no mesmo dia em que ele estava marcado para voltar.. O Sr. Smith imediatamente obteve reembolso de sua passagem aérea de 200 dólares e combinou o seu regresso no avião da empresa.Voou para casa sentindo-se muito bem por ter economizado 200 dólares para a sua empresa e por ter voltado sem atraso.
Aproximadamente duas semanas mais tarde, porém, o chefe do Sr. Smith lhe perguntou por que o departamento havia sido cobrado 400 dólares por suas viagem de volta quando a passagem aérea custava apenas 200 dólares. O Sr. Smith explicou que "o avião da empresa estava regressando de qualquer maneira, e havia vários assentos vazios".
Como poderia a tentativa do Sr. Smith de poupar 200 dólares à sua empresa acabar "custando" 400 dólares ao seu departamento?O problema é que Smith reconheceu algo que o sistema de alocação de custos de sua empresa não era capaz de reconhecer:a saber, que a vasta maioria dos custos associados a levar o avião de volta para casa já eram irrecuperáveis e, portanto, inevitáveis no momento em que ele tomou a decisão de regressar.Ao não ser capaz de distinguir entre custos irrecuperáveis e evitáveis, o sistema de alocação de custos estava levando a empresa e seus administradores a tomarem decisões antieconômicas.
Agora está claro por que o Sr. Smith estava tão frustado no dia em que o encontrei em St. Louis. O avião de sua empresa estava parado no pátio com vários assentos vazios, e estava pronto para decolar para o mesmo destino. No entanto, de jeito nenhum iria embora Smith viajar naquele avião, mesmo que aquela fosse "a melhor decisão empresarial".
Fonte: Dennis L. Weisman, " How Allocation Systems Can Led Managers Astray", "Journal of Cost Management 5,n.1,pg.4
O Sr.Smith tinha recentemente chegado a St. Louis num voo comercial numa viagem de negócios de dois dias de duração. Ao chegar lá, descobriu que o avião particular de sua empresa havia chegado no dia anterior e sairia no mesmo dia em que ele estava marcado para voltar.. O Sr. Smith imediatamente obteve reembolso de sua passagem aérea de 200 dólares e combinou o seu regresso no avião da empresa.Voou para casa sentindo-se muito bem por ter economizado 200 dólares para a sua empresa e por ter voltado sem atraso.
Aproximadamente duas semanas mais tarde, porém, o chefe do Sr. Smith lhe perguntou por que o departamento havia sido cobrado 400 dólares por suas viagem de volta quando a passagem aérea custava apenas 200 dólares. O Sr. Smith explicou que "o avião da empresa estava regressando de qualquer maneira, e havia vários assentos vazios".
Como poderia a tentativa do Sr. Smith de poupar 200 dólares à sua empresa acabar "custando" 400 dólares ao seu departamento?O problema é que Smith reconheceu algo que o sistema de alocação de custos de sua empresa não era capaz de reconhecer:a saber, que a vasta maioria dos custos associados a levar o avião de volta para casa já eram irrecuperáveis e, portanto, inevitáveis no momento em que ele tomou a decisão de regressar.Ao não ser capaz de distinguir entre custos irrecuperáveis e evitáveis, o sistema de alocação de custos estava levando a empresa e seus administradores a tomarem decisões antieconômicas.
Agora está claro por que o Sr. Smith estava tão frustado no dia em que o encontrei em St. Louis. O avião de sua empresa estava parado no pátio com vários assentos vazios, e estava pronto para decolar para o mesmo destino. No entanto, de jeito nenhum iria embora Smith viajar naquele avião, mesmo que aquela fosse "a melhor decisão empresarial".
Fonte: Dennis L. Weisman, " How Allocation Systems Can Led Managers Astray", "Journal of Cost Management 5,n.1,pg.4
Pílulas de efeito placebo
Há no mercado brasileiro uma segunda onda de adoção das "pílulas de veneno". Mas nesse movimento recente as pílulas têm duas particularidades: em geral são mais brandas - por isso, chamadas de "placebo" - e a decisão de adotá-las partiu da administração da empresa, não de controladores.
A mais nova adepta dessa versão é a empresa de administração de shopping centers BR Malls. A companhia quer adicionar ao seu estatuto social uma cláusula que obriga a realização de uma oferta pelo investidor que alcançar 20% do capital, pelo maior preço pago pelo papel nos últimos 12 meses. Com capital integralmente pulverizado, a empresa não conseguiu quórum para aprovar a medida na assembleia agendada para 1º de setembro e deve tentar novamente em uma segunda convocação.
Assim como a BR Malls, a Gafisa, cujas ações também estão totalmente dispersas na bolsa, adotou em junho regra semelhante, com gatilho para oferta em 30% e preço estabelecido em laudo com base no valor econômico.
De alguma maneira, ambas se parecem com o que a BM&FBovespa tentou, mas não conseguiu aprovar na reforma do Novo Mercado, quando pretendia padronizar para as que não tinham pílula uma regra que obrigaria oferta com gatilho de 30%, pelo maior preço pago pelo ofertante nos últimos 12 meses.
Por conta disso, Carlos Alberto Rebello, diretor de regulamentação da BM&FBovespa, explicou que essas pílulas são chamadas de "placebo". "Elas não têm veneno", disse ele, referindo-se aos elevados prêmios previstos para as ofertas da onda anterior das pílulas, adotadas no boom das aberturas de capital de 2007. "Essas mais novas não são barreiras instransponíveis para compra da empresa", acredita. Para o executivo, nas versões mais modernas, as pílulas democratizam o "ímpeto de compra".
A Ultrapar, que migrou para o Novo Mercado em agosto, chegou com a pílula placebo, com gatilho de 20%. Ao fazer a conversão de preferenciais para ordinárias, a controladora Ultra ficou com apenas 24% do capital.
Na opinião de Carlos Motta, advogado do escritório Tauil & Chequer em associação com o Mayer Brown LLP, as pílulas que foram adotadas após as aberturas de capital partiram da administração da companhia, que buscam um conforto adicional para gerir os negócios com mais tranquilidade - sem tanto risco de uma oferta ou da formação de um novo controle que os afaste da administração.
Quando surgiram, em 2004, com a abertura de capital da Natura, as pílulas praticamente impediam que um investidor alcançasse uma participação relevante no capital da empresa. A própria Natura, contudo, foi a primeira a flexibilizar a sua pílula, retirando o veneno (prêmio) e adotando a versão "placebo", logo na época em que a BM&FBovespa fazia audiências sobre a reforma do Novo Mercado.
Na primeira onda, as pílulas serviam para convencer controladores, que temiam perder o comando do negócio, a abrir capital. Eram uma garantia de que nenhum investidor rivalizaria com eles em poder. Nessa nova temporada de adoção, essas cláusulas estão protegendo, em geral, as administrações. A preocupação, quando uma companhia quer adotar algo do tipo, deve ser se a gestão não está buscando um "encastelamento" - assegurar sua permanência à frente do negócio independentemente dos resultados apresentados aos investidores.
Na opinião de Pedro Rudge, sócio da Leblon Equities, gatilhos próximos de 20% são restritivos demais para investidores que estiverem interessados em formar uma grande posição numa companhia sem que isso signifique a busca pelo controle. Na opinião dele, o percentual de 30% sugerido pela BM&FBovespa no ano passado era mais razoável. O melhor, contudo, seria não ter nada. "Seria ótimo porque é o cenário de seleção natural. Só sofre oferta companhia mal administrada."
De qualquer forma, os especialistas não negam que as novas pílulas são mais bem redigidas e oferecem menos problemas potenciais. Alguns acreditam, inclusive, que só por elas se assegura que uma companhia listada no Novo Mercado e de capital pulverizado receba uma oferta por todo o capital. Caso contrário, a empresa poderia ou ter a formação de um novo bloco de controle sem oferta nenhuma ou receber uma proposta para apenas uma parcela do capital que garanta o controle.
Tanto que algumas companhias que chegaram ao mercado agora, sem um controlador definido e sem pílula de veneno, listam a situação como um fator de risco. É o caso, por exemplo, da Brazil Pharma. A companhia descreve a possibilidade de formação de alianças ou acordos entre acionistas que poderiam, inclusive, mudar a administração, as políticas e a estratégias do negócio.
A despeito de todas as discussões em torno das pílulas de veneno, elas ainda não foram testadas na prática. A empresa de telefonia GVT foi a que chegou mais próximo disso. Mas a Vivendi, para o lançamento de sua proposta de compra, solicitou a dispensa do cumprimento da regra e foi atendida.
Num outro caso, o da Cremer, por exemplo, a situação foi diferente. A companhia tinha pílula de veneno e capital pulverizado. Ainda em 2008, alguns acionistas solicitaram que ela fosse retirada e foram atendidos, com aprovação da mudança do estatuto em assembleia. Logo em seguida, um grupo de fundos assumiu o conselho de administração da empresa para fazer modificações e reformas na gestão.
Na opinião do jurista Modesto Carvalhosa, as pílulas brasileiras são "macunaímicas" porque só existem aqui e tinham por objetivo cobrir lacunas da Lei das Sociedades por Ações, feita apenas para o cenário de existência do controlador. Ele acredita que essas cláusulas ainda serão alvo de muitos problemas, pois ferem o princípio da livre negociação.
Otávio Yazbek, diretor da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), disse que atualmente a autarquia não vê necessidade de regular as pílulas. Segundo ele, sem casos práticos, não há como prever os problemas potenciais, até mesmo porque há uma grande diversidade de modelos.
Fonte:Graziella Valenti - Valor Econômico
A mais nova adepta dessa versão é a empresa de administração de shopping centers BR Malls. A companhia quer adicionar ao seu estatuto social uma cláusula que obriga a realização de uma oferta pelo investidor que alcançar 20% do capital, pelo maior preço pago pelo papel nos últimos 12 meses. Com capital integralmente pulverizado, a empresa não conseguiu quórum para aprovar a medida na assembleia agendada para 1º de setembro e deve tentar novamente em uma segunda convocação.
Assim como a BR Malls, a Gafisa, cujas ações também estão totalmente dispersas na bolsa, adotou em junho regra semelhante, com gatilho para oferta em 30% e preço estabelecido em laudo com base no valor econômico.
De alguma maneira, ambas se parecem com o que a BM&FBovespa tentou, mas não conseguiu aprovar na reforma do Novo Mercado, quando pretendia padronizar para as que não tinham pílula uma regra que obrigaria oferta com gatilho de 30%, pelo maior preço pago pelo ofertante nos últimos 12 meses.
Por conta disso, Carlos Alberto Rebello, diretor de regulamentação da BM&FBovespa, explicou que essas pílulas são chamadas de "placebo". "Elas não têm veneno", disse ele, referindo-se aos elevados prêmios previstos para as ofertas da onda anterior das pílulas, adotadas no boom das aberturas de capital de 2007. "Essas mais novas não são barreiras instransponíveis para compra da empresa", acredita. Para o executivo, nas versões mais modernas, as pílulas democratizam o "ímpeto de compra".
A Ultrapar, que migrou para o Novo Mercado em agosto, chegou com a pílula placebo, com gatilho de 20%. Ao fazer a conversão de preferenciais para ordinárias, a controladora Ultra ficou com apenas 24% do capital.
Na opinião de Carlos Motta, advogado do escritório Tauil & Chequer em associação com o Mayer Brown LLP, as pílulas que foram adotadas após as aberturas de capital partiram da administração da companhia, que buscam um conforto adicional para gerir os negócios com mais tranquilidade - sem tanto risco de uma oferta ou da formação de um novo controle que os afaste da administração.
Quando surgiram, em 2004, com a abertura de capital da Natura, as pílulas praticamente impediam que um investidor alcançasse uma participação relevante no capital da empresa. A própria Natura, contudo, foi a primeira a flexibilizar a sua pílula, retirando o veneno (prêmio) e adotando a versão "placebo", logo na época em que a BM&FBovespa fazia audiências sobre a reforma do Novo Mercado.
Na primeira onda, as pílulas serviam para convencer controladores, que temiam perder o comando do negócio, a abrir capital. Eram uma garantia de que nenhum investidor rivalizaria com eles em poder. Nessa nova temporada de adoção, essas cláusulas estão protegendo, em geral, as administrações. A preocupação, quando uma companhia quer adotar algo do tipo, deve ser se a gestão não está buscando um "encastelamento" - assegurar sua permanência à frente do negócio independentemente dos resultados apresentados aos investidores.
Na opinião de Pedro Rudge, sócio da Leblon Equities, gatilhos próximos de 20% são restritivos demais para investidores que estiverem interessados em formar uma grande posição numa companhia sem que isso signifique a busca pelo controle. Na opinião dele, o percentual de 30% sugerido pela BM&FBovespa no ano passado era mais razoável. O melhor, contudo, seria não ter nada. "Seria ótimo porque é o cenário de seleção natural. Só sofre oferta companhia mal administrada."
De qualquer forma, os especialistas não negam que as novas pílulas são mais bem redigidas e oferecem menos problemas potenciais. Alguns acreditam, inclusive, que só por elas se assegura que uma companhia listada no Novo Mercado e de capital pulverizado receba uma oferta por todo o capital. Caso contrário, a empresa poderia ou ter a formação de um novo bloco de controle sem oferta nenhuma ou receber uma proposta para apenas uma parcela do capital que garanta o controle.
Tanto que algumas companhias que chegaram ao mercado agora, sem um controlador definido e sem pílula de veneno, listam a situação como um fator de risco. É o caso, por exemplo, da Brazil Pharma. A companhia descreve a possibilidade de formação de alianças ou acordos entre acionistas que poderiam, inclusive, mudar a administração, as políticas e a estratégias do negócio.
A despeito de todas as discussões em torno das pílulas de veneno, elas ainda não foram testadas na prática. A empresa de telefonia GVT foi a que chegou mais próximo disso. Mas a Vivendi, para o lançamento de sua proposta de compra, solicitou a dispensa do cumprimento da regra e foi atendida.
Num outro caso, o da Cremer, por exemplo, a situação foi diferente. A companhia tinha pílula de veneno e capital pulverizado. Ainda em 2008, alguns acionistas solicitaram que ela fosse retirada e foram atendidos, com aprovação da mudança do estatuto em assembleia. Logo em seguida, um grupo de fundos assumiu o conselho de administração da empresa para fazer modificações e reformas na gestão.
Na opinião do jurista Modesto Carvalhosa, as pílulas brasileiras são "macunaímicas" porque só existem aqui e tinham por objetivo cobrir lacunas da Lei das Sociedades por Ações, feita apenas para o cenário de existência do controlador. Ele acredita que essas cláusulas ainda serão alvo de muitos problemas, pois ferem o princípio da livre negociação.
Otávio Yazbek, diretor da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), disse que atualmente a autarquia não vê necessidade de regular as pílulas. Segundo ele, sem casos práticos, não há como prever os problemas potenciais, até mesmo porque há uma grande diversidade de modelos.
Fonte:Graziella Valenti - Valor Econômico
Falências
O ano de 2010 registrou o menor número de falências decretadas no Brasil desde 2005, quando foi editada a nova lei de falências. Ao todo houve 732 decretos de falência no ano passado, segundo o Indicador Serasa Experian de Falências e Recuperações.
Fonte: Valor Economico
Segundo o Serasa, os indicadores de insolvência das empresas recuaram em 2010 em decorrência do ambiente econômico favorável aos negócios e investimentos.
“O mercado interno aquecido, as políticas de estímulo econômico, que vigoraram parte do ano, a recuperação da oferta de crédito, o alongamento dos prazos de financiamento, a maior disponibilidade de recursos via BNDES, o recuo da inadimplência e o desenvolvimento de obras de infraestrutura determinaram um ano muito positivo para a geração de receitas e capitalização das empresas”, destacaram em nota os economistas da instituição.
De acordo com o levantamento, as micro e pequenas empresas foram as que apresentaram o maior recuo no número de falências decretadas, na relação com 2009. De janeiro a dezembro de 2010, houve 653 decretações de falência de micro e pequenas, ao passo que em 2009 foram 831.
Já as médias empresas somaram 64 decretos em 2010, seis a mais que em 2009. As grandes empresas, por sua vez, tiveram 15 falências decretadas ao longo do ano anterior, número menor que os 19 verificados em 2009.
Para este ano o Serasa considera que a economia crescerá menos, em razão da política monetária restritiva, para controle da inflação e ajuste do crescimento do país, diante da pouca ociosidade existente na produção. “Mesmo com um crescimento menor do país, as finanças empresariais não serão comprometidas neste ano, o que pode levar a novas quedas nos indicadores de insolvência”, destaca a instituição.
07 setembro 2011
Mercados eficientes também são instáveis
Por Pedro Correia
O artigo intitulado : Efficiency and Stability in Complex Financial , examina como a estabilidade do mercado evolui à medida que o mercado se aproxima do ideal de eficiência forte. Ou seja,os agentes econômicos são totalmente racionais, não há problemas com informação assimétrica etc.No entanto, mesmo neste cenário, os autores consideram que o equilíbrio se torna mais instável quando o mercado se aproxima da eficiência forte. Assim, mercados eficientes também são instáveis. Além disso, o estudo faz uma conclusão bastante intrigante e contrária ao pensamento econômico padrão:
[The results suggest} that information efficiency might be a necessary condition for bubble phenomena - induced by the behavior of non-informed traders.
Um outro estudo aborda a mesma questão de uma forma diferente.Os autores analisaram de forma explícita, como a proliferação de instrumentos financeiros (derivativos) fornece mais meios para a diversificação e compartilhamento de riscos e leva o mercado a um estado de eficiência. Assim, esse estado é o que os físicos chamam de "estado crítico", que caracterizado por a susceptibilidade de pequenas a extremas perturbações.Assim, qualquer pequeno "ruído" desperta flutuações enormes. Novamente, os trilhos da eficiência têm como rastro a instabilidade.Conforme afirmam os autores:
This suggests that the hypothesis of Arbitrage Pricing Theory (the notion that arbitrage works to keep market in an efficient state) may not be compatible with a stable market dynamics.
Em suma, os dois papers mostram que a eficiência traz consigo a instabilidade.
Lego explica a crise do Euro
Legenda:
1.The toreador in a floppy hat, and the F1 driver with his helmet, represent Spain, Italy and the rest of the Euro Periphery.
2.The three men with helmets, shields, and medieval weaponry represent the CDU, CSU and FDP parties in Germany.
3.The blue-and-white sailor boy is Finland. Obvs.
4.The woman with an oversized carrot and her friend in overalls with a shovel represent the Social Democrats and Greens.
5.Wotan represents the Bundesbank.
6.The piggy bank is the IMF.
7.The grey-haired Banque chap is the ECB.
8.The chap in the red bib is Poland.
9.The artists are France.
10.The angry chef, the sweeper with a broom, the airline pilot, and the rest of the motley crew at bottom left, represent EU taxpayers in Core countries.
11.The storm troopers are the EU Commission and Euro Group Finance Ministers, chaired by Jose Manuel Barroso and Jean- Claude Juncker.
12.The monocled banker and his assistant are EU bondholders and shareholders.
Mais informações e explicações detalhadas aqui.
Modelos de banco central
Há consenso de que a crise financeira de 2008 foi em boa medida resultado de uma combinação de política monetária e ambiente regulatório excessivamente relaxados nas economias maduras, em especial nos Estados Unidos.
Os Estados Unidos, por sinal, não praticavam nem praticam o regime de metas para a inflação, e atribuem um mandato amplo à política monetária, que, além da estabilidade de preços, deve também zelar pelo crescimento/emprego, bem como conter as taxas de juros de longo prazo. Dessa forma, fica difícil atribuir ao regime de metas a responsabilidade pela crise.
Não obstante, o pós-crise tem ensejado um aumento do experimentalismo entre os bancos centrais, inclusive os que praticavam o regime de metas para a inflação. Isso deriva de cobranças da sociedade por ações que mitiguem os efeitos da crise, o que tende a se intensificar à medida que a margem de manobra da política fiscal se estreita.
Uma das características gerais desse experimentalismo é a maior tolerância para com a inflação. Certos bancos centrais, aparentemente abstraindo as lições do desastre macroeconômico dos anos 1970, parecem crer que vale a pena aceitar taxas de inflação mais altas por mais tempo, no afã de evitar maiores declínios da atividade.
Isso é verdade mesmo em economias como o Reino Unido, nas quais problemas setoriais, como a falta de competitividade de segmentos do setor industrial, parecem bem impermeáveis aos efeitos da política monetária. A propósito, o modelo britânico combina certo grau de leniência na política monetária com um genuíno e severo ajuste fiscal, implementado por um governo que visa reduzir o tamanho do Estado.
Um dos experimentos mais curiosos ocorre na Turquia. Naquele país, o banco central, ainda que nominalmente continue implementando um regime de metas para a inflação, aproveitou a crise para alterar profundamente o arcabouço da política monetária.
Em especial, o Banco Central turco adicionou a doses robustas de leniência inflacionária uma estratégia de redução “estrutural” das taxas de juros. Estas, que estavam em 16,75% ao ano em outubro de 2008, encontram-se em 5% ao ano (para depósitos no BC) e 8% (para empréstimos) atualmente, com expectativas de inflação de 6,8% para os próximos 12 meses. Com isso, a taxa de juros real, que era de 7,4%, passou para algo entre -1,7% e 1,1% ao ano. O controle da demanda tem sido conduzido basicamente por meio de uma bateria de medidas de controle de crédito.
A política do BC turco tem sido bem-sucedida em reduzir a taxa real de juros -por quanto tempo, não se sabe. Tal posição, que certos analistas atribuem às preferências políticas do atual governo, de orientação religiosa, tem contribuído para reduzir a atratividade dos investimentos denominados em liras turcas.
De fato, a moeda teve depreciação de 15% neste ano -mesmo assim, as elevações de custos têm erodido os potenciais ganhos de competitividade daí derivados.
De resto, os resultados do experimento turco têm deixado bastante a desejar.
Do ponto de vista da situação econômica interna, apesar dos expressivos cortes das taxas de juros na crise, o PIB teve crescimento médio de apenas 1,4% em 2008-10, com contração de quase 5% em 2009.
Por sua vez, a inflação média foi de 7,7% entre 2008 e 2010, e deve mostrar aceleração no corrente ano, segundo as projeções do FMI (Fundo Monetário Internacional). No que se refere ao setor externo, o deficit em conta-corrente, que havia baixado de 5,7% para 2,3% do PIB entre 2008 e 2009, voltou a se ampliar nos últimos anos, e, segundo os economistas do FMI, pode chegar a 8% do PIB em 2011 -embora esse resultado seja muito influenciado pelas importações de energia.
Não será surpresa se os resultados do experimentalismo turco se mostrarem decepcionantes.
Afinal, a maioria dos economistas há de reconhecer que não existem soluções macroeconômicas para problemas estruturais, como investimento insuficiente na qualificação da mão de obra e treinamento, logística deficiente e taxa de poupança baixa.
Fonte: MARIO MESQUITA, 45, doutor em economia pela Universidade de Oxford, escreve às quartas-feiras, a cada 14 dias, para a Folha de S.Paulo
Os Estados Unidos, por sinal, não praticavam nem praticam o regime de metas para a inflação, e atribuem um mandato amplo à política monetária, que, além da estabilidade de preços, deve também zelar pelo crescimento/emprego, bem como conter as taxas de juros de longo prazo. Dessa forma, fica difícil atribuir ao regime de metas a responsabilidade pela crise.
Não obstante, o pós-crise tem ensejado um aumento do experimentalismo entre os bancos centrais, inclusive os que praticavam o regime de metas para a inflação. Isso deriva de cobranças da sociedade por ações que mitiguem os efeitos da crise, o que tende a se intensificar à medida que a margem de manobra da política fiscal se estreita.
Uma das características gerais desse experimentalismo é a maior tolerância para com a inflação. Certos bancos centrais, aparentemente abstraindo as lições do desastre macroeconômico dos anos 1970, parecem crer que vale a pena aceitar taxas de inflação mais altas por mais tempo, no afã de evitar maiores declínios da atividade.
Isso é verdade mesmo em economias como o Reino Unido, nas quais problemas setoriais, como a falta de competitividade de segmentos do setor industrial, parecem bem impermeáveis aos efeitos da política monetária. A propósito, o modelo britânico combina certo grau de leniência na política monetária com um genuíno e severo ajuste fiscal, implementado por um governo que visa reduzir o tamanho do Estado.
Um dos experimentos mais curiosos ocorre na Turquia. Naquele país, o banco central, ainda que nominalmente continue implementando um regime de metas para a inflação, aproveitou a crise para alterar profundamente o arcabouço da política monetária.
Em especial, o Banco Central turco adicionou a doses robustas de leniência inflacionária uma estratégia de redução “estrutural” das taxas de juros. Estas, que estavam em 16,75% ao ano em outubro de 2008, encontram-se em 5% ao ano (para depósitos no BC) e 8% (para empréstimos) atualmente, com expectativas de inflação de 6,8% para os próximos 12 meses. Com isso, a taxa de juros real, que era de 7,4%, passou para algo entre -1,7% e 1,1% ao ano. O controle da demanda tem sido conduzido basicamente por meio de uma bateria de medidas de controle de crédito.
A política do BC turco tem sido bem-sucedida em reduzir a taxa real de juros -por quanto tempo, não se sabe. Tal posição, que certos analistas atribuem às preferências políticas do atual governo, de orientação religiosa, tem contribuído para reduzir a atratividade dos investimentos denominados em liras turcas.
De fato, a moeda teve depreciação de 15% neste ano -mesmo assim, as elevações de custos têm erodido os potenciais ganhos de competitividade daí derivados.
De resto, os resultados do experimento turco têm deixado bastante a desejar.
Do ponto de vista da situação econômica interna, apesar dos expressivos cortes das taxas de juros na crise, o PIB teve crescimento médio de apenas 1,4% em 2008-10, com contração de quase 5% em 2009.
Por sua vez, a inflação média foi de 7,7% entre 2008 e 2010, e deve mostrar aceleração no corrente ano, segundo as projeções do FMI (Fundo Monetário Internacional). No que se refere ao setor externo, o deficit em conta-corrente, que havia baixado de 5,7% para 2,3% do PIB entre 2008 e 2009, voltou a se ampliar nos últimos anos, e, segundo os economistas do FMI, pode chegar a 8% do PIB em 2011 -embora esse resultado seja muito influenciado pelas importações de energia.
Não será surpresa se os resultados do experimentalismo turco se mostrarem decepcionantes.
Afinal, a maioria dos economistas há de reconhecer que não existem soluções macroeconômicas para problemas estruturais, como investimento insuficiente na qualificação da mão de obra e treinamento, logística deficiente e taxa de poupança baixa.
Fonte: MARIO MESQUITA, 45, doutor em economia pela Universidade de Oxford, escreve às quartas-feiras, a cada 14 dias, para a Folha de S.Paulo
Editoras privadas de journals
Por Pedro Correia
Muito interessante esta discussão sobre as revistas acadêmicas, que exigem a compra de papers:
(...)Reading a single article published by one of Elsevier's journals will cost you $31.50. Springer charges €34.95, Wiley-Blackwell, $42. Read 10 and you pay 10 times. And the journals retain perpetual copyright. You want to read a letter printed in 1981? That'll be $31.50.
Of course, you could go into the library (if it still exists). But they too have been hit by cosmic fees. The average cost of an annual subscription to a chemistry journal is $3,792. Some journals cost $10,000 a year or more to stock. The most expensive I've seen, Elsevier's Biochimica et Biophysica Acta, is $20,930. Though academic libraries have been frantically cutting subscriptions to make ends meet, journals now consume 65% of their budgets, which means they have had to reduce the number of books they buy. Journal fees account for a significant component of universities' costs, which are being passed to their students.
06 setembro 2011
Smartphone: telefone, GPS, bússola...
Os aplicativos para smartphones (como iPhone ou Android) substituem aparelhos tradicionais como calculadoras, câmeras fotográficas, GPS e até bússola. A economia de ter um celular com programas desse tipo em vez dos aparelhos fisicamente é imensa. Um cálculo simples, que considera um smartphone com apenas cinco aplicativos mostra que a economia chega a R$ 533.
Quanto mais aplicativos forem instalados no celular, maior vai ser a economia comparativamente com a compra dos aparelhos tradicionais.
Os aplicativos têm os mais variados preços. Vários deles são gratuitos, outros custam a partir de US$ 0,49.
O designer Paulo César Ribeiro, por exemplo, calcula que já economizou pelo menos R$ 2 mil optando por baixar os programas e usá-los no seu Android. "São infinitas possibilidades", diz ele. "Consigo checar e-mails, tirar fotos. Além da possibilidade de andar com tudo isso em um só aparelho, e que está no meu bolso."
Entre os aplicativos que Ribeiro usa estão o GPS, um de culinária, além de outros que servem para tratar imagens - que ele usa para o trabalho. "Há um aplicativo também que gera uma economia imensa na minha conta telefônica. Chama-se WhatsAPP e serve para eu me comunicar gratuitamente com pessoas que têm o mesmo aplicativo."
Fonte: Aqui
Quanto mais aplicativos forem instalados no celular, maior vai ser a economia comparativamente com a compra dos aparelhos tradicionais.
Os aplicativos têm os mais variados preços. Vários deles são gratuitos, outros custam a partir de US$ 0,49.
O designer Paulo César Ribeiro, por exemplo, calcula que já economizou pelo menos R$ 2 mil optando por baixar os programas e usá-los no seu Android. "São infinitas possibilidades", diz ele. "Consigo checar e-mails, tirar fotos. Além da possibilidade de andar com tudo isso em um só aparelho, e que está no meu bolso."
Entre os aplicativos que Ribeiro usa estão o GPS, um de culinária, além de outros que servem para tratar imagens - que ele usa para o trabalho. "Há um aplicativo também que gera uma economia imensa na minha conta telefônica. Chama-se WhatsAPP e serve para eu me comunicar gratuitamente com pessoas que têm o mesmo aplicativo."
Fonte: Aqui
Contabilidade chinesa
A Sino-Forest, empresa de produtos florestais chinesa que enfrenta alegações de fraude, passou por mais uma situação difícil na sexta-feira com a suspensão de suas ações, depois de seu diretor-executivo ter renunciado no início da semana.
A companhia, cujos papéis são negociados no mercado canadense, é a maior entre várias empresas chinesas com ações em bolsas de valores estrangeiras que foram acusadas de enganar seus investidores nos últimos meses. A Sino-Forest nega todas as acusações.
A maioria dessas empresas, como a Sino-Forest, entrou nas bolsas por meio da aquisição de uma empresa “casca” já listada – uma operação conhecida como fusão reversa -, o que lhes permitiu driblar o escrutínio associado a uma oferta pública inicial. (...)
CVM canadense suspende ação da chinesa Sino-Forest. - 5 DE SETEMBRO DE 2011 - Fonte: Valor Econômico
Em postagens anteriores (aqui e aqui), a empresa já tinha sido notícia. A ação da empresa estava sendo negociada em torno de $20 dólares canadenses até junho. Com as notícias, a ação caiu abaixo de 5.
Sem o auditor
A seguir, uma situação interessante de uma empresa que pensou em publicar suas demonstrações sem o parecer do auditor.
A Trisul não conseguiu o aval dos conselheiros fiscais para colocar em prática sua ideia de divulgar uma versão não auditada do balanço do segundo trimestre, documento que já acumula atraso de 21 dias. Com isso, a administração da incorporadora imobiliária vai deliberar de novo sobre o tema.
Devido a um processo de revisão no orçamento de obras, as demonstrações contábeis trimestrais da Trisul não foram apresentadas dentro do prazo - até o dia 15 de agosto - estipulado pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
A própria empresa assume que não conseguiu entregar o demonstrativo em tempo hábil para que a auditoria independente, a Ernst & Young Terco, fizesse o seu trabalho. (...)
Pressionado pelos investidores, o conselho de administração da Trisul aprovou a apresentação do balanço trimestral mesmo sem a checagem da auditoria. Os números ficariam disponíveis ao mercado tão logo fosse concedido o aval do conselho fiscal. No entanto, isso não aconteceu. Em reunião realizada na semana passada, os conselheiros "lavaram as mãos" e se abstiveram de deliberar sobre o tema, defendendo que isso cabia à administração da empresa.
Fonte: Valor Econômico - Trisul vai reavaliar publicação de balanço não auditado - Marina Falcão
O legado de 11/9
Por Pedro Correia
Joseph Stiglitz fez excelente síntese sobre as consequências dos atentados terroristas de setembro de 2001 para os EUA:
The September 11, 2001, terror attacks by Al Qaeda were meant to harm the United States, and they did, but in ways that Osama bin Laden probably never imagined. President George W. Bush’s response to the attacks compromised America’s basic principles, undermined its economy, and weakened its security.
The attack on Afghanistan that followed the 9/11 attacks was understandable, but the subsequent invasion of Iraq was entirely unconnected to Al Qaeda – as much as Bush tried to establish a link. That war of choice quickly became very expensive – orders of magnitude beyond the $60 billion claimed at the beginning – as colossal incompetence met dishonest misrepresentation.
Indeed, when Linda Bilmes and I calculated America’s war costs three years ago, the conservative tally was $3-5 trillion. Since then, the costs have mounted further. With almost 50% of returning troops eligible to receive some level of disability payment, and more than 600,000 treated so far in veterans’ medical facilities, we now estimate that future disability payments and health-care costs will total $600-900 billion. But the social costs, reflected in veteran suicides (which have topped 18 per day in recent years) and family breakups, are incalculable.
Even if Bush could be forgiven for taking America, and much of the rest of the world, to war on false pretenses, and for misrepresenting the cost of the venture, there is no excuse for how he chose to finance it. His was the first war in history paid for entirely on credit. As America went into battle, with deficits already soaring from his 2001 tax cut, Bush decided to plunge ahead with yet another round of tax “relief” for the wealthy.
Today, America is focused on unemployment and the deficit. Both threats to America’s future can, in no small measure, be traced to the wars in Afghanistan and Iraq. Increased defense spending, together with the Bush tax cuts, is a key reason why America went from a fiscal surplus of 2% of GDP when Bush was elected to its parlous deficit and debt position today. Direct government spending on those wars so far amounts to roughly $2 trillion – $17,000 for every US household – with bills yet to be received increasing this amount by more than 50%.
Moreover, as Bilmes and I argued in our book The Three Trillion Dollar War, the wars contributed to America’s macroeconomic weaknesses, which exacerbated its deficits and debt burden. Then, as now, disruption in the Middle East led to higher oil prices, forcing Americans to spend money on oil imports that they otherwise could have spent buying goods produced in the US.
Fonte:The Price of 11/9
Estudo sugere que chefes tiranos chegam mais longe em suas carreiras
Chefe adorado ou temido? Qual traz melhores resultados para as empresas? Aparentemente o segundo. Estudo publicado pela “Harvard Business Review” sugere que as companhias promovem mais aqueles profissionais que não são tão bonzinhos.
Os quatro autores americanos responsáveis pelo estudo, de diferentes escolas de negócios, separaram a pesquisa em duas partes: estudo de laboratório e entrevistas com tomadores de decisão e funcionários de empresas. Em laboratório, observadores foram convidados a avaliar a interação entre gestor e funcionário quando o chefe fala de sua decisão sobre recompensa. As palavras usadas foram exatamente as mesmas, mas em um grupo o chefe deu a notícia de forma ríspida. No outro, com respeito. Os observadores avaliaram melhor o gestor rude.
Os pesquisadores citam um exemplo de mercado. Em 2001, a Pfizer tinha que escolher seu novo CEO. Havia dois candidatos: Hank McKinnell e Karen Katen. McKinnell foi diretor financeiro da companhia nos anos 90 e era conhecido por seu estilo de negociação assertivo e prático, desgastante algumas vezes. Karen, por sua vez, comandou a unidade de operações da farmcêutica por muitos anos e tratava seus subordinados e colegas sempre com respeito. O escolhido foi McKinnell. Na época, um analista disse à “Bloomberg”: “McKinnell é o cara certo para esse trabalho... ele tem resistência para isso.”
Depois das pesquisas, os autores do estudo chegaram à seguinte conclusão: “Nós observamos esse tipo de atitude em diversas indústrias”, escreveram eles. “Decisões sobre promoções em níveis mais altos estão mais centradas na percepção de poder do que em justiça.”
Para concluir, os pesquisadores afirmam que os gestores veem respeito e poder como características que não podem ser combinadas e, normalmente, preferem a última.
Fonte: Adriana Fonseca Valor
Os quatro autores americanos responsáveis pelo estudo, de diferentes escolas de negócios, separaram a pesquisa em duas partes: estudo de laboratório e entrevistas com tomadores de decisão e funcionários de empresas. Em laboratório, observadores foram convidados a avaliar a interação entre gestor e funcionário quando o chefe fala de sua decisão sobre recompensa. As palavras usadas foram exatamente as mesmas, mas em um grupo o chefe deu a notícia de forma ríspida. No outro, com respeito. Os observadores avaliaram melhor o gestor rude.
Os pesquisadores citam um exemplo de mercado. Em 2001, a Pfizer tinha que escolher seu novo CEO. Havia dois candidatos: Hank McKinnell e Karen Katen. McKinnell foi diretor financeiro da companhia nos anos 90 e era conhecido por seu estilo de negociação assertivo e prático, desgastante algumas vezes. Karen, por sua vez, comandou a unidade de operações da farmcêutica por muitos anos e tratava seus subordinados e colegas sempre com respeito. O escolhido foi McKinnell. Na época, um analista disse à “Bloomberg”: “McKinnell é o cara certo para esse trabalho... ele tem resistência para isso.”
Depois das pesquisas, os autores do estudo chegaram à seguinte conclusão: “Nós observamos esse tipo de atitude em diversas indústrias”, escreveram eles. “Decisões sobre promoções em níveis mais altos estão mais centradas na percepção de poder do que em justiça.”
Para concluir, os pesquisadores afirmam que os gestores veem respeito e poder como características que não podem ser combinadas e, normalmente, preferem a última.
Fonte: Adriana Fonseca Valor
A juventude na gestão de empresas
Entre todos os tipos de atrito que costumam ocorrer entre chefe e subordinado, o mais emblemático do atual momento de mercado é aquele em que o subordinado é mais velho ou mais experiente que seu líder. Essa situação tem se tornado bem mais frequente nas empresas. Com a escassez de mão de obra qualificada, muitas companhias optam por promover a cargos de gestão profissionais com pouca experiência, a fim de retê-los na organização. A prática funciona assim: um coordenador recebe uma proposta de emprego e avisa o chefe. Como falta gente no mercado, a empresa sabe que repor esse profissional levará tempo. Para não perdê-lo, a companhia oferece uma posição mais alta, de gerente, por exemplo.
O profissional fica por estar satisfeito com a promoção. Mas, em muitos casos, está assumindo uma função precocemente. Isso pode se transformar num problema. Uma pesquisa da consultoria americana Randstad mostra que um quinto dos profissionais americanos empregados é mais velho que seu chefe. Porém, apenas metade dos profissionais acima dos 55 anos declara se relacionar bem com colegas mais jovens e 77% dos trabalhadores maduros dizem que os jovens não reconhecem sua experiência. No Brasil, essa mesma realidade se repete, afirmam os consultores e gestores de RH. "Os profissionais estão chegando jovens e despreparados aos cargos de chefia", diz a coach Vicky Bloch.
A questão, portanto, é saber como lidar com a situação. "Você sempre será testado por ser jovem", diz Ricardo Gelain, de 32 anos, diretor comercial e de marketing da TNT, empresa de transporte de carga. Em sua equipe de oito gerentes, apenas um é mais novo que ele. A situação não é nova para ele, que assumiu seu primeiro cargo de gestor aos 23 anos. Recordando- se de algumas situações pelas quais passou na carreira, Ricardo admite que às vezes lhe faltou a experiência, mas que em outras ocasiões foi vítima de preconceito.
Sua receita é se impor pela competência. "O essencial é demonstrar o seu conhecimento e capacidade para obter o respeito", diz.
ESCOLHA A ATITUDE CERTA
O líder jovem precisa gastar um tempo analisando qual deve ser sua atitude diante de um profissional mais experiente. Uma reação possível, mas errada, é impor respeito à base da força. Pode funcionar logo no início, mas o desgaste é inevitável em pouco tempo. Outra reação possível é exatamente a contrária: o profissional aceita a promoção para ser líder, mas não se considera plenamente preparado.
Aí, predomina a insegurança e acaba se fechando, quando o certo seria se comunicar muito. A maior recomendação para um jovem líder é conversar muito e de maneira sincera com a equipe, mostrando seu conhecimento e suas limitações. E, acima de tudo, construir um relacionamento profissional, baseado na busca por resultados para a companhia. "O líder deve deixar claro para os subordinados quais são os objetivos esperados de cada um", diz Antonio Luiz Mendes, diretor da Dale Carnegie Training, empresa de treinamento corporativo. A reação típica de um profissional maduro diante de um chefe mais jovem é a resistência. Por orgulho, por julgar-se mais capaz, ele só vê defeitos na atuação do chefe garotão.
A partir daí, cria-se um círculo em que o profissional só vê defeitos no gestor e questiona todas as suas decisões. Em poucos meses, ele vira um peso — e nenhum chefe tolera isso por muito tempo. A resistência pode também gerar falta de motivação. "Talvez os piores sejam os que não expressam claramente o que sentem. Eles ignoram o líder e seguem fazendo as coisas com indiferença", afirma o coach Renato Ricci, autor do livro Liderando na Crise (Editora Qualitec NewBook). Como, então, gerenciar um chefe mais novo?
A melhor resposta se aplica a líderes de qualquer idade: no lugar de resistir, coloque-se à disposição e procure colaborar. É o que faz Sandra Pons, de 50 anos, supervisora administrativa da SH Formas, do Rio de Janeiro, que tem um chefe 17 anos mais novo. Sua receita é oferecer o conhecimento que acumulou, mas sem transformá-lo em verdade única.
"Sei que minha experiência é reconhecida e que tenho liberdade para expor ideias", diz Sandra. Um lembrete: não se preocupe com a tarefa de convencer a outra parte de que você é bom. Em vez disso, invista no relacionamento, procurando pontos de convergência e interesses mútuos. Desse jeito fica mais fácil encontrar um caminho para o diálogo.
PARA JOVENS E EXPERIENTES VEJA ABAIXO AS DICAS PARA SE DAR BEM COM SEU JOVEM GESTOR E COMO LIDERAR UMA EQUIPE MAIS EXPERIENTE CONSELHOS PARA UM LÍDER JOVEM...
1. Entenda que os mais velhos detêm conhecimentos e experiências muito importantes para o sucesso de sua liderança.
2. Saiba ouvir e debater com clareza suas posições.
3. Invista no conhecimento. Geralmente, os mais velhos isolam líderes jovens por falta de preparo ou de conhecimento.
4. Demonstre com resultados práticos suas ideias e planos. Prove por meio de resultado seu mérito.
5. Coloque-se numa posição de humildade e vontade de aprender.
E PARA UM FUNCIONÁRIO MAIS VELHO
1. Entenda que ter um chefe mais novo é um processo natural e uma tendência.
2. Procure ajudar o novo líder com toda sua experiência.
3. Evite resistir e procurar erros nas decisões do chefe.
4. Pense da seguinte forma: "E se fosse eu? Como eu gostaria de ser tratado pelos mais velhos?". 5. Seja aberto e paciente.
Postado por Isabel Sales. Indicado por Vanda Luz, a quem agradeço.
Fonte: Aqui.
O profissional fica por estar satisfeito com a promoção. Mas, em muitos casos, está assumindo uma função precocemente. Isso pode se transformar num problema. Uma pesquisa da consultoria americana Randstad mostra que um quinto dos profissionais americanos empregados é mais velho que seu chefe. Porém, apenas metade dos profissionais acima dos 55 anos declara se relacionar bem com colegas mais jovens e 77% dos trabalhadores maduros dizem que os jovens não reconhecem sua experiência. No Brasil, essa mesma realidade se repete, afirmam os consultores e gestores de RH. "Os profissionais estão chegando jovens e despreparados aos cargos de chefia", diz a coach Vicky Bloch.
A questão, portanto, é saber como lidar com a situação. "Você sempre será testado por ser jovem", diz Ricardo Gelain, de 32 anos, diretor comercial e de marketing da TNT, empresa de transporte de carga. Em sua equipe de oito gerentes, apenas um é mais novo que ele. A situação não é nova para ele, que assumiu seu primeiro cargo de gestor aos 23 anos. Recordando- se de algumas situações pelas quais passou na carreira, Ricardo admite que às vezes lhe faltou a experiência, mas que em outras ocasiões foi vítima de preconceito.
Sua receita é se impor pela competência. "O essencial é demonstrar o seu conhecimento e capacidade para obter o respeito", diz.
ESCOLHA A ATITUDE CERTA
O líder jovem precisa gastar um tempo analisando qual deve ser sua atitude diante de um profissional mais experiente. Uma reação possível, mas errada, é impor respeito à base da força. Pode funcionar logo no início, mas o desgaste é inevitável em pouco tempo. Outra reação possível é exatamente a contrária: o profissional aceita a promoção para ser líder, mas não se considera plenamente preparado.
Aí, predomina a insegurança e acaba se fechando, quando o certo seria se comunicar muito. A maior recomendação para um jovem líder é conversar muito e de maneira sincera com a equipe, mostrando seu conhecimento e suas limitações. E, acima de tudo, construir um relacionamento profissional, baseado na busca por resultados para a companhia. "O líder deve deixar claro para os subordinados quais são os objetivos esperados de cada um", diz Antonio Luiz Mendes, diretor da Dale Carnegie Training, empresa de treinamento corporativo. A reação típica de um profissional maduro diante de um chefe mais jovem é a resistência. Por orgulho, por julgar-se mais capaz, ele só vê defeitos na atuação do chefe garotão.
A partir daí, cria-se um círculo em que o profissional só vê defeitos no gestor e questiona todas as suas decisões. Em poucos meses, ele vira um peso — e nenhum chefe tolera isso por muito tempo. A resistência pode também gerar falta de motivação. "Talvez os piores sejam os que não expressam claramente o que sentem. Eles ignoram o líder e seguem fazendo as coisas com indiferença", afirma o coach Renato Ricci, autor do livro Liderando na Crise (Editora Qualitec NewBook). Como, então, gerenciar um chefe mais novo?
A melhor resposta se aplica a líderes de qualquer idade: no lugar de resistir, coloque-se à disposição e procure colaborar. É o que faz Sandra Pons, de 50 anos, supervisora administrativa da SH Formas, do Rio de Janeiro, que tem um chefe 17 anos mais novo. Sua receita é oferecer o conhecimento que acumulou, mas sem transformá-lo em verdade única.
"Sei que minha experiência é reconhecida e que tenho liberdade para expor ideias", diz Sandra. Um lembrete: não se preocupe com a tarefa de convencer a outra parte de que você é bom. Em vez disso, invista no relacionamento, procurando pontos de convergência e interesses mútuos. Desse jeito fica mais fácil encontrar um caminho para o diálogo.
PARA JOVENS E EXPERIENTES VEJA ABAIXO AS DICAS PARA SE DAR BEM COM SEU JOVEM GESTOR E COMO LIDERAR UMA EQUIPE MAIS EXPERIENTE CONSELHOS PARA UM LÍDER JOVEM...
1. Entenda que os mais velhos detêm conhecimentos e experiências muito importantes para o sucesso de sua liderança.
2. Saiba ouvir e debater com clareza suas posições.
3. Invista no conhecimento. Geralmente, os mais velhos isolam líderes jovens por falta de preparo ou de conhecimento.
4. Demonstre com resultados práticos suas ideias e planos. Prove por meio de resultado seu mérito.
5. Coloque-se numa posição de humildade e vontade de aprender.
E PARA UM FUNCIONÁRIO MAIS VELHO
1. Entenda que ter um chefe mais novo é um processo natural e uma tendência.
2. Procure ajudar o novo líder com toda sua experiência.
3. Evite resistir e procurar erros nas decisões do chefe.
4. Pense da seguinte forma: "E se fosse eu? Como eu gostaria de ser tratado pelos mais velhos?". 5. Seja aberto e paciente.
Postado por Isabel Sales. Indicado por Vanda Luz, a quem agradeço.
Fonte: Aqui.
Custo Brasil
Companhias mundialmente conhecidas hesitam em adentrar o complexo mercado nacional – que, mesmo em franca expansão, ainda é preterido devido ao custo Brasil.
Em plena crise e ante a ameaça de recessão nas economias desenvolvidas, seria lógico pensar que, para lucrar, multinacionais teriam de ir aonde o dinheiro está. Hoje, este destino preferencial responde pelo nome de mercados emergentes, dentre os quais se destaca o Brasil. O próprio autor do termo BRIC, o economista do Goldman Sachs (ex-JP Morgan) Jim O’Neill, afirma que o país é o lugar para se estar na atualidade. Porém, nem todos concordam com a afirmação. Há grandes empresas que, por razões distintas, resolveram não surfar nessa onda. O site de VEJA fez uma seleção de companhias mundialmente famosas – e que tem fãs ardorosos entre os brasileiros – que fizeram essa opção e tentou entender seus motivos. São elas: H&M, Ikea, Best Buy, Abercrombie & Fitch, Vodafone, Tesco, J.C. Penney, Metro AG, além dos hotéis Ritz-Carlton e Four Seasons.
É fato que, para cada caso, há uma razão específica para não se estar no Brasil: desde a estratégia de expansão focada em outros locais até a escassez de capital para investir em tempos de crise. O problema é que o país, tampouco, facilita este cenário. No caso do varejo de vestuário, a alta carga tributária, a valorização imobiliária, o custo para importar peças da China, ou produzi-las internamente, fazem com que as empresas tenham de mobilizar um capital muito grande para entrar no mercado nacional. Para conseguirem margens satisfatórias, acabam praticando preços muito superiores aos vigentes em outras praças e correm o risco de errarem na estratégia e fecharem as portas, como ocorreu com marcas como Ralph Lauren e Miss Sixty.
Leia a reportagem na íntegra
Em plena crise e ante a ameaça de recessão nas economias desenvolvidas, seria lógico pensar que, para lucrar, multinacionais teriam de ir aonde o dinheiro está. Hoje, este destino preferencial responde pelo nome de mercados emergentes, dentre os quais se destaca o Brasil. O próprio autor do termo BRIC, o economista do Goldman Sachs (ex-JP Morgan) Jim O’Neill, afirma que o país é o lugar para se estar na atualidade. Porém, nem todos concordam com a afirmação. Há grandes empresas que, por razões distintas, resolveram não surfar nessa onda. O site de VEJA fez uma seleção de companhias mundialmente famosas – e que tem fãs ardorosos entre os brasileiros – que fizeram essa opção e tentou entender seus motivos. São elas: H&M, Ikea, Best Buy, Abercrombie & Fitch, Vodafone, Tesco, J.C. Penney, Metro AG, além dos hotéis Ritz-Carlton e Four Seasons.
É fato que, para cada caso, há uma razão específica para não se estar no Brasil: desde a estratégia de expansão focada em outros locais até a escassez de capital para investir em tempos de crise. O problema é que o país, tampouco, facilita este cenário. No caso do varejo de vestuário, a alta carga tributária, a valorização imobiliária, o custo para importar peças da China, ou produzi-las internamente, fazem com que as empresas tenham de mobilizar um capital muito grande para entrar no mercado nacional. Para conseguirem margens satisfatórias, acabam praticando preços muito superiores aos vigentes em outras praças e correm o risco de errarem na estratégia e fecharem as portas, como ocorreu com marcas como Ralph Lauren e Miss Sixty.
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