Efeito da frequência de monitoramento

Eis o resumo: 

Ao avaliar atributos em mudança (por exemplo, produtividade no trabalho, níveis de poluição), os observadores se preocupam não apenas com o nível do atributo, mas também com sua taxa de mudança. Dois funcionários provavelmente terão valores diferentes aos olhos de um supervisor se levarem tempos distintos para concluir o mesmo trabalho. 

Dez estudos no artigo principal (e cinco nos Materiais Suplementares) documentam e exploram um efeito da frequência de monitoramento (MFE, na sigla em inglês): o progresso é percebido como mais lento na medida em que é monitorado com maior frequência. 

Esse efeito foi observado em diversos domínios (ambiente de trabalho, saúde pública, meio ambiente, investimentos, crescimento físico) e mostrou-se robusto mesmo diante de incentivos financeiros que estimulavam a precisão. Vários fatores foram identificados como influenciadores das preferências por monitorar alvos com mais ou menos frequência. 

Os participantes também demonstraram preferências sobre com que frequência gostariam de ser monitorados; essa investigação revelou diretamente a natureza contraintuitiva do MFE. Embora o MFE tenha se mostrado consistente em todas as variantes testadas, seu tamanho dependia da forma como as informações sobre mudanças no atributo eram apresentadas. 

Duas explicações mecanicistas foram testadas — uma baseada em vieses de memória para informações monitoradas e outra na falha em sintetizar essas informações de forma normativa. Apenas esta última foi confirmada. 

A discussão foca em como o MFE complementa ou apenas contradiz superficialmente trabalhos anteriores sobre aversão à perda míope, viés de proporção, dependência da partição e acompanhamento do progresso de metas. 

O MFE identifica uma forma qualitativamente distinta pela qual avaliações e crenças anteriores podem influenciar avaliações de alvos, reforçando assim até mesmo premissas equivocadas.

Apple e as tarifas de Trump

Produzir um telefone é algo muito difícil e complexo. Exige uma grande quantidade de pessoas. As tarifas de Trump parece que não levam em consideração essa dificuldade e supõe ser possível transferir toda produção para as cidades dos Estados Unidos. Mas o país não tem condições de fazê-lo, por falta de mão de obra, incluindo engenheiros. E a empresa não fez ainda nenhum sinal que irá mudar seus planos, pelo menos por enquanto. 

Segundo informação do site Futurism, a empresa obtém partes e insumos de 200 fornecedores, em 43 países. E parte do trabalho, feito por economias como a China, usa de trabalhadores bem organizados e obedientes, considerados por muitos como empregos de baixa qualificação. 

Trump e os Custos de Transação

Durante décadas, as grandes empresas promoveram um sistema de produção baseado em diferentes países, com contratos de longo prazo firmados com fornecedores confiáveis. O exemplo mais nítido é o iPhone, que tem partes desenvolvidas na sede da Apple e muitas outras produzidas em diversas regiões do mundo. Esse modelo funcionou bem durante anos, permitindo que a empresa entregasse aos clientes um produto relativamente barato, considerando suas funcionalidades.

De certa forma, a Apple se beneficiou do fato de ser mais barato estruturar a produção de modo que um grande número de atividades fosse realizado externamente. Curiosamente, há quase cem anos, um estudante de graduação de apenas 21 anos teve essa ideia, que transformou em um artigo científico alguns anos depois. Na época, a repercussão do texto foi limitada, mas, nos anos 1970, ele voltou a ser debatido e recebeu importantes contribuições de outros pesquisadores.

A ideia daquele jovem era que o mercado poderia coordenar a produção por meio do mecanismo de preços. As empresas poderiam simplesmente adquirir no mercado os produtos e serviços de que necessitassem. Mas ele se questionou por que nem sempre as empresas agiam assim. Afinal, se o mecanismo de mercado funcionava tão bem, por que existiam empresas? A realidade observada era distinta da descrita nos manuais clássicos de economia: muitas empresas optavam por produzir internamente, em vez de adquirir tudo externamente. Qual o sentido disso?

O questionamento era, na verdade, mais profundo: qual o sentido da existência de empresas dentro de um sistema de mercado, se tudo poderia ser obtido no próprio mercado? Esse aluno — Ronald Coase (pronuncia-se “Couzy”) — propôs que a resposta estava nos custos. Os custos descritos naquele artigo dos anos 1930, hoje conhecidos como custos de transação, envolvem, por exemplo, o custo de negociar, monitorar e fazer cumprir contratos.

O crescimento do comércio internacional e a abertura dos mercados em diversos países permitiram a redução desses custos de transação. Em vez de fabricar tudo internamente, como parecia ser a tendência em meados do século passado, as empresas passaram a firmar contratos de longo prazo com parceiros externos. Essa tendência, que ficou conhecida como terceirização, entre outros termos, levou à criação de produtos — como o celular — com componentes fabricados em diferentes partes do mundo. 

A recente medida do governo dos Estados Unidos de elevar as tarifas de importação sobre produtos fabricados no exterior aumenta os custos de transação de diversas formas. Além da necessidade de renegociar contratos com fornecedores, as empresas passam a arcar com novos impostos que encarecem o produto final, além de enfrentarem maior risco e incerteza.

Assim, o aumento das tarifas terá reflexos importantes nas estruturas econômicas, impactando diretamente o modo de operação de muitas empresas.

Consultorias e Clima

Do livro A Grande Falácia, de Mariana Mazzucato e Rosie Collington:

Talvez a área de maior impacto do Big Con [conjunto de grandes empresas de consultoria, o que inclui as Big Four] seja nos esforços contra o colapso climático. A indústria de consultoria ajudou a consolidar formas de produção movidas pela maximização dos lucros no curto prazo que intensificaram as emissões de carbono. Agora, diante da preocupação crescente com a crise climática, o Big Con aproveita uma nova onda, obstruindo as transformações em grande escala que são necessárias em todos os setores das nossas economias intensivas em carbono. Fornece a governos e empresas frameworks [ISSB ?] que oferecem um véu de comprometimento sem que uma ação seja exigida, incluindo criar e promover ferramentas de ESG que Tarik Fancy, ex-executivo da BlackRock (...) chamou de "uma distração perigosa". 

Isso está na página 21. Logo a seguir as autoras citam a Austrália, onde um centro especializado em clima teve negada verba para tratar da questão da emissão de carbono zero. O motivo: o governo preferiu contratar a McKinsey. 

Voz, IA e depressão do CEO

Eis o resumo

Apresentamos uma nova medida de depressão em CEOs por meio da aplicação de modelos de aprendizado de máquina que analisam características acústicas vocais em gravações de conferências realizadas pelos CEOs. (...) Neste estudo, validamos essa medida e examinamos fatores associados. Constatamos que um maior risco da empresa está positivamente associado à depressão do CEO, enquanto maiores exigências no trabalho estão negativamente associadas à depressão do CEO. CEOs mulheres e mais velhos apresentam menor probabilidade de depressão. Utilizando essa nova medida, exploramos a relação entre a depressão do CEO e os desdobramentos de sua carreira. Embora não tenhamos encontrado evidências de que a depressão esteja associada à rotatividade do CEO, encontramos indícios de que a sensibilidade da rotatividade ao desempenho é maior entre CEOs deprimidos. Também encontramos evidências limitadas de uma remuneração mais alta e maior sensibilidade da remuneração ao desempenho para CEOs deprimidos. Este estudo oferece novas percepções sobre a relação entre saúde mental de CEOs e os resultados de suas carreiras.

Texto completo aqui

Automação e profissão

De Portugal:

(...) os autores do estudo "Automação e inteligência artificial no mercado de trabalho português", publicado esta sexta-feira, classificaram 120 profissões em função do grau de exposição à disrupção tecnológica: efeitos transformadores (que resultam da exposição a instrumentos de inteligência artificial) e efeitos destrutivos (que resultam da exposição à automação que substitui trabalho humano). Em quatro categorias:

"Profissões em ascensão": Alto potencial transformador e baixo risco de destruição pela automação (mais promissoras)

"Terreno das máquinas": Alto potencial transformador e elevado risco de automação (numa encruzilhada)

"Terreno dos humanos": Baixa exposição tanto transformativa como destrutiva (menos expostas)

"Profissões em colapso": Potencial transformador mínimo e elevada exposição destrutiva (risco de extinção)

O estudo completo da Fundação Francisco Manuel dos Santos, que além de ter a lista também descreve a metodologia e os critérios utilizados, pode ser consultado aqui.

A imagem em destaque apresenta o resultado do estudo para:

- Especialista em finanças e contabilidade, marcado como "ascensão"; e

- Operadores de dados, de contabilidade, estatística e serviços financeiros, classificado com o termo "máquinas".

A compra de um óculos no Brasil, segundo um gringo

Eis o que ocorreu com um especialista no assunto:

No Brasil, comprar um par de óculos de sol infantis requer um elaborado ritual de negociação completo com serviço de café e vários funcionários de vendas, como descobriu o professor da London School of Economics, Christopher Sandmann, durante férias em família.

(...) Sandmann descreve em uma loja de óptica high-end com seu filho de dois anos de idade, onde eles foram recebidos por nada menos que seis funcionários. Um segurava a porta, outro os levava até uma mesa, um terceiro apertava as mãos, enquanto outros ofereciam água, limonada e café. (...)

A verdadeira lição veio durante as negociações de preços. O preço inicial de £100 (700 Reais) (...) foi o ponto de partida para uma série de ofertas e contraofertas. A parte principal [da estratégia]? Os vendedores brasileiros dominaram uma tática psicológica comprovada. Eles restauram seu poder de barganha adiando a decisão final para um dono de loja ausente por telefone. Isso transforma a negociação em um esforço colaborativo, com comprador e vendedor subitamente aliados na esperança da aprovação do proprietário.

"Ligar para o proprietário é uma tática inteligente", explica Sandmann. "Primeiro, amarra-lhes as mãos; eles não ligarão duas vezes para o chefe em meu nome. Também é psicologicamente astuto porque transforma [o vendedor] e eu em aliados. Anteriormente, todos os mimos com café e limonada encobriam o fato de estarmos envolvidos em um cabo de guerra pelo preço."

(Eu já tive essa experiência na compra de um automóvel. Nunca tinha imaginado sob essa ótica - ops)