Remuneração

Aumentou a pressão sobre a American International Group Inc. e seus responsáveis no governo americano, depois de vir à tona o plano da seguradora de pagar US$ 450 milhões em bônus para empregados da mesma divisão que gerou prejuízo de US$ 40,8 bilhões em 2008.

A ira em Washington e no resto do país era dirigida, em parte, à AIG, que começou a ser socorrida do colapso em setembro e já recebeu um total de US$ 173,3 bilhões. O presidente da AIG, Edward Liddy, disse ao secretário do Tesouro dos Estados Unidos, Timothy Geithner, que a empresa está com as "mãos atadas" em relação ao pagamento de US$ 165 milhões em bônus para os empregados da divisão, chamada de AIG Financial Products e que realizou uma série de apostas malsucedidas nos mercados financeiros.

"'Há alguma coisa totalmente errada com isso, e esse comportamento irresponsável da AIG deve parar imediatamente", disse o deputado Elijah Cummings, que também exigiu que Liddy pedisse demissão. Uma porta-voz da AIG respondeu a pedidos de comentários com uma carta de Liddy em que ele disse ter considerado o pagamento dos bônus "de mau gosto".

Mas a frustração também foi dirigida para o governo americano, que conta com ampla influência sobre a AIG, já que controla quase 80% da combalida seguradora. "Depende agora do governo tomar uma atitude mais agressiva" para evitar o pagamento dos bônus de fim de ano, disse Tom Ikeler, investidor de Berwyn, no Estado da Pensilvânia. "Acho que temos o poder para fazê-lo."

As reações à questão mostram o campo minado que o governo Obama deve atravessar enquanto tenta manter o apoio político para sua abordagem à crise financeira, que envolve intervenções profundas no setor privado.

Em nenhum lugar a tensão é maior do que na AIG, onde o papel dos EUA evoluiu de um credor nervoso para um aliado paciente. Isso ocorre em boa parte porque um plano anterior para vender os ativos da AIG e pagar os empréstimos do governo foi por água abaixo. Em resposta a isso, o governo deve assumir participações diretas nos negócios internacionais da AIG, complicando ainda mais o papel do Estado, ao mesmo tempo credor e dono do negócio.

Os pagamentos para a divisão de produtos financeiros da AIG se somam a US$ 121,6 milhões em bônus de incentivo em 2008 que a AIG deve começar a pagar este mês para cerca de 6.400 de seus 116.000 funcionários. A AIG também pagará separadamente US$ 619 milhões a 4.200 funcionários a título de bônus de retenção na empresa.

Juntos, os três pagamentos podem chegar a US$ 1,2 bilhão em incentivos de retenção e bônus para alguns empregados da seguradora. Pelo menos alguns empregados devem receber milhões de dólares — na divisão de produtos financeiros, por exemplo, sete empregados receberão mais de US$ 3 milhões em 2008, segundo um documento da AIG.

A divisão em questão, com uns 370 empregados, foi a principal causadora do quase colapso da empresa no fim do ano passado. As apólices vendidas por ela para proteger outras empresas de perdas em títulos ligados a empréstimos imobiliários de alto risco forçaram a seguradora a reservar bilhões de dólares em garantias, em boa medida com dinheiro recebido dos contribuintes. Os problemas foram os principais responsáveis por quase levar a empresa à falência antes de o governo intervir na situação.

Desde que recebeu o socorro governamental, a AIG contratou um diretor-presidente para a divisão de produtos financeiros, que agora está tentando liquidá-la. Mas no início de 2008 — antes de Liddy entrar para a seguradora — foi criado um programa de retenção para os funcionários da divisão, segundo a carta de Liddy.

Na carta, Liddy escreveu que "consultores externos" tinham aconselhado que os pagamentos a empregados da divisão de produtos financeiros, acertados desde antes, "são obrigações judiciais para a AIG". Ele escreveu que há "graves consequências judiciais, assim como empresariais, para o não pagamento".

"Eu não gosto desse acordo e o considero de mau gosto, e tenho dificuldade em recomendar a vocês que sigamos adiante com ele", escreveu Liddy, ressaltando que "honrar compromissos contratuais está no coração do que fazemos no setor de seguros".

Lawrence Summers, o principal assessor econômico da Casa Branca, pareceu corroborar ontem o argumento de Libby. Embora existam muitos aspectos problemáticos na crise financeira, "o que aconteceu na AIG é o mais revoltante", disse ele. Mas Summers disse também que "somos um país onde há lei", acrescentando que o governo não pode simplesmente abolir os contratos com gerentes e executivos da AIG.

Se a seguradora quisesse evitar esses pagamentos, poderia informar aos empregados que se optarem por não recebê-los, podem continuar com seus empregos, sugeriu Mark Reilly, sócio da 3C Compensation Consulting Consortium, uma consultoria de Chicago.

"Há uma porção de gente procurando emprego em Wall Street", disse Reilly.

Funcionários do governo estão cientes dos pagamentos pendentes desde o fim do ano, quando a AIG revelou em seus informes financeiros que tinha esses programas de retenção de empregados e quanto devia.

Autoridades vêm trabalhando com a empresa e seus advogados desde então para encontrar um meio de remanejá-los de acordo com leis americanas e europeias. Alguns pagamentos de retenção foram cancelados em novembro.

Pagamento milionário de bônus na AIG causa revolta em Washington
Liam Pleven, The Wall Street Journal
The Wall Street Journal Americas - 16/3/2009 - 1
(Colaboraram John D. McKinnon e Sara Schaefer Muñoz)

Remuneração

Quanto custam os planos de opções
Valor Econômico - 17/3/2009

A estreia da nova contabilidade nos balanços anuais de 2008 trouxe uma mensagem talvez inesperada para o mercado brasileiro. Conhecer os planos de opção de ações dos executivos não é apenas importante do ponto de vista da remuneração dos administradores: é também um fator importante de custo para a empresa.

Antes da mudança na contabilidade brasileira, com a Lei 11.638, esses planos dos executivos não entravam no balanço. Agora, com as alterações e o processo de convergência às normas internacionais contábeis do IFRS, devem ser considerados como despesa. São, portanto, redutores de lucro.

Os planos de opções oferecem o direito dos executivos comprarem ações da companhia no futuro, por um preço previamente estabelecido. Se a gestão do administrador levar à alta das ações da companhia na bolsa, ele ganhará com a venda de seus papéis no mercado.

A análise de 11 balanços de companhias que adotam esses planos mostra que boa parte do impacto negativo da adoção da nova lei - na comparação com a contabilidade antiga - veio dessa novidade nas contas. Caso não houvesse o efeito da desvalorização cambial sobre instrumentos financeiros, essa despesa ficaria ainda mais em evidência na comparação entre as duas práticas contábeis, a nova e a antiga.

No caso da GVT, o plano com opções representou custo de R$ 21,9 milhões, no ano passado, e o efeito total da aplicação das novas regras contábeis foi negativo em R$ 27,2 milhões. Na construtora Tenda, o benefício representou despesa de R$ 19,7 milhões, para um impacto de R$ 45,3 milhões no prejuízo da empresa.

A tendência é que quanto maior a quantidade de opções de ações outorgadas - e ainda não exercidas - maior o custo para a companhia e para o acionista.

Eliseu Martins, diretor da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), explica que esses pacotes somente não devem ser lançados no resultado quando os executivos, ou parte deles, tiverem perdido tal benefício por alguma razão, como desligamento da empresa.

O argumento para os planos irem para o balanço é por representarem um custo à empresa, ainda que não sejam um desembolso de caixa, como os salários e os bônus em dinheiro. O lançamento contra resultados está de acordo com os princípios das normas contábeis internacionais do IFRS, padrão para o qual o Brasil irá convergir até 2010.

Martins afirma que os planos devem ser considerados um custo, pois são, na maioria das vezes, uma emissão de ações que não traz dinheiro novo à empresa e que traz diluição para os investidores, ainda que pequena.

"Faz parte do que o executivo ganha para trabalhar na empresa. Logo, é uma despesa de remuneração", completa Paul Suttcliffe, sócio da Ernst & Young.

Edison Garcia, superintendente da Associação de Investidores no Mercado de Capitais (Amec), destaca que a regra contábil joga luz nos planos, que precisam ser de conhecimento dos acionistas. Além de um mecanismo relevante de incentivo do administrador que precisa ser divulgado, há chance de representar sim uma saída de caixa da empresa.

Ele lembrou que as companhias podem utilizar ações recompradas em mercado e que estejam em tesouraria para serem entregues aos executivos, no âmbito dos planos. Nessa hipótese, o benefício não traz diluição com a emissão de ações, mas representa saída de dinheiro com a aquisição das ações no mercado. Portanto, quanto maior a transparência para o assunto, melhor.

Também na contabilidade internacional, o lançamento de despesas com opções é uma prática recente, posterior aos escândalos de exercício com data retroativa, para ampliar irregularmente o lucro de alguns executivos.

A regra contábil, porém, não equivale simplesmente ao que a companhia deixaria de arrecadar na data do balanço caso emitisse a quantidade de ações correspondente ao plano pelo valor de mercado. Essa era a intenção, segundo Martins, quando se pensou na criação da norma. No entanto, o valor registrado em balanço reflete a aplicação de uma fórmula matemática sobre as opções abertas e não exercidas.

As companhias não queriam lançar no balanço pelo preço de mercado dos papéis, pois sabiam que isso ampliaria as despesas sensivelmente, na comparação com os modelos matemáticos.

No caso da AmBev, o plano de opções trouxe uma despesa de R$ 47,5 milhões ao balanço de 2008. No total, a nova lei contábil produziu um efeito negativo de R$ 400 milhões no resultado da AmBev do ano passado. O lucro líquido foi de R$ 3,4 bilhões na contabilidade antiga e de R$ 3,0 bilhões na nova.

"Todo mundo sabe que a remuneração variável da AmBev, para os líderes, está ligada a planos de opções", afirmou Michael Findlay , gerente de relações com investidores da AmBev. Os primeiros planos foram usados ainda pela Brahma, antes da fusão, em 1991. Conforme explicou o gerente, o executivo ganha o direito de, dentro de cinco anos, comprar ações da empresa. Por conta da duração, o plano é lançado anualmente em fatias de 20% do total.

Os balanços de 2008 mostram ainda que o custo do plano de opções pode aparecer em contas diferentes do balanço. As companhias trataram o plano ora como despesa de pessoal, dentro das gerais e administrativas, ora como participação nos resultados. No primeiro caso, o gasto afeta o lucro operacional. No segundo, é uma das últimas linhas do balanço, afetando apenas o lucro líquido.

"Se a outorga das opções estiver única e exclusivamente vinculadas à geração de lucros, seu custo deve ser lançado como participações de empregados e administradores. Se, por outro lado, estiver vinculada a outras métricas de desempenho, não somente geração de resultados, deve ser lançada como despesa de pessoal e administrativa", explicou Francisco Papellas, sócio da Deloitte. Portanto, a própria forma de contabilizar o benefício já é um indicativo da política de concessão das opções.

A partir deste ano, com a nova lei contábil, o estoque das opções do plano todo será acumulada numa conta do balanço patrimonial passivo, até o seu exercício. Depois de exercida, sai do passivo e vai para a conta de patrimônio, já que funciona - de forma simplificada - como a transformação de um compromisso em capital, embora não tenha existido a entrada de dinheiro novo.

Qual o valor?

Os contadores escutam muitas críticas sobre os problemas de mensuração nas demonstrações contábeis. Mas isto não é muito diferente do que ocorre em outras situações. Andrew Gelman, em What is Russia's GDP per capita?, mostra o caso do PIB per capita da Rússia. A listagem é curiosa e engraçada (Valores em doláres):

$7,600 (Banco Mundial, 2007)

$9,100 (Banco Mundial, 2007)

$14,700 (Ajustado pelo Poder de compra, Banco Mundial, 2007)

$4,500 (Banco Mundial, 2006)

$7600 ou $14,400 ("Atlas method" ou "Paridade do Poder de Compra" Banco Mundial 2007)

$12,600 (FMI, 2008), $9,100 (Banco Mundial, 2007) ou $12,500 (CIA 2008)

$2,637 em doláres de 2000 dos EUA (Banco Mundial, 2007)

$2,621 (Banco Mundial, 2006) ou $8,600 (FMI)

Veja as fontes na postagem de Gelman

Carros estranhos

Veja mais aqui

(Dica de Ludmila, grato)

A imagem da crise

Uma imagem vale mais do que mil palavras. Fonte: Aqui

Marcação a mercado

Discute-se a possibilidade de suspensão da regra contábil da marcação a mercado. Isto tem contribuído para a atual euforia das ações financeira. (...) Qualquer mudança na marcação a mercado será somente outra forma do governo ajudar a estabilizar o paciente, no caso o nosso sistema financeiro. Isto não irá sanar o problema

Doug Roberts, aqui

Aqui, aqui, aqui, aqui e aqui sobre a proposta de alteração

Rir é o melhor remédio

Fonte: Aqui

Teste #37

Grau de Dificuldade: **

Responda as afirmativas abaixo:

1. Kenneth Lee Lay poderia ter jogado handebol quando era estudante do primário?
2. Dennis Leo Kozlowski poderia ter ganho um autorama quando criança?
3. Calisto Tanzi poderia ter encontrado com Rudolph Valentino?

Resposta do Anterior: Auditoria

O Custo Elevado dos Animais

Quer enriquecer? Uma sugestão: não tenha animais de estimação. São caros.

Não conheço nenhum dado sobre o custo no Brasil (taí um bom trabalho de pesquisa para alunos de contabilidade!!), mas as informações de outros países são interessantes.

Segundo um blog de conselhos para enriquecer devagar (Get Rich Slowly), em situações normais o custom de gatos é de 750 doláres ao ano.

A American Pet Products Manufacturers Association fez uma pesquisa entre 580 donos de cachorros e 402 de gatos: o custom de um cachorro é de 2 mil dólares e de um ganho é de 1200.

Em 2001 existia a seguinte estimativa:
• Cachorro = $730 ao ano
• Gatos = $355
• Peixe = 200
• Pássaros = 770
• Cobras = 520

BRICs

Dois gráficos comparativos mostram o desempenho do mercado nos países emergentes (BRICs). De 1999 até hoje o mercado brasileiro cresceu 314%, perdendo para Rússia (mais de 600%), mas ganhando da China, Índia e SP500



O segundo gráfico mostra a evolução recente. Entre os mercados do gráfico, o Brasil teve a menor redução (-36%).

Caixa como indicador

O Caixa (e equivalente) tem sido considerado um indicador de saúde das empresas. No passado, a revista Business Week usou a quantidade de caixa disponível pelas maiores montadoras do mundo para fazer uma projeção de consolidação (e fusão) do setor. A revista cometeu erros ao afirmar que sobrariam somente seis montadoras globais, entre elas pelo menos duas dos EUA. A afirmação era baseada no volume de caixa existente então nas empresas.

Apesar do termo consagrado “Caixa é o Rei”, devemos olhar com desconfiança para este indicador. Em primeiro lugar, nem sempre o volume atual de caixa é sintoma de caixa futuro. Este é o caso das montadoras, que possuíam um grande volume de caixa, mas com problemas graves.

Uma outra situação interessante é que nem sempre o caixa que consta do balanço de uma empresa é de propriedade da empresa. Este é o caso dos bancos.
Outro ponto interessante é que nem sempre o caixa significa um custo zero. Este é um ponto interessante destacado em Cash on The Balance Sheet: Not Always as Good as It Seems. O texto lembra o caso em que a empresa pode ter um custo elevado para usar o caixa disponível.

O exemplo interessante apresentado pelo texto é das empresas farmacêuticas dos EUA que possuem 115 bilhões em caixa. A J&J tem 13 bilhões, por exemplo. A questão é que uma parte deste valor está no mercado externo e sua utilização nos EUA irá gerar um imposto de 30%. Ou seja, os 115 bilhões talvez não sejam 115 bilhões.

[Existia uma piada dizendo que as duas coisas verdadeiras num balanço eram o caixa e o CNPJ. Bem, talveze não seja assim.]

Seis meses de crise

São Paulo, 16 de Março de 2009 - Ontem completou seis meses que o mercado mundial acordou atônito com o pedido de concordata do centenário Lehman Brothers. (...)

De lá para cá, o mundo mudou sensivelmente para um patamar bem abaixo que, no entanto, poucos arriscam a quantificar. Os prejuízos e baixas contábeis dos bancos já beiram os US$ 2,2 trilhões, conforme números do Fundo Monetário Internacional (FMI), que estão sendo sempre revistos. Em abril de 2008, o FMI estimava em pouco mais de US$ 900 bilhões. Muitos dizem que boa parte do que existe de títulos "podres ou tóxicos", como são denominados informalmente os papéis que possibilitaram a grande alavancagem das instituições, ainda não veio a público. Na ponta do lápis, sabe-se que apenas US$ 1 trilhão, dos US$ 3 trilhões do mercado imobiliário de alto risco dos Estados Unidos, que lastreava a maioria dos títulos, já foi baixado como perdas. Relatório recente do Banco de Desenvolvimento da Ásia mostra que o valor dos ativos financeiros mundiais (incluindo ações, bônus e moedas) pode ter sido reduzido em mais de US$ 50 trilhões em 2008, equivalente a um Produto Interno Bruto (PIB) mundial. Na América Latina caiu cerca de US$ 2,1 trilhões. As bolsas globais perderam cerca de US$ 28,7 trilhões.

O socorro dos governos também se avolumou. Os EUA, envoltos em recessão, não quiseram arriscar a piorar a situação deixando mais um naufragar, seguindo o exemplo do Reino Unido, um dos primeiros a injetar capital nos bancos, nacionalizando instituições como o Northern Rock e Bradford & Bingley (que teve parte comprada pelo Santander), entre outras. O exemplo de Gordon Brown, primeiro-ministro do Reino Unido, foi seguido por outros governos europeus e também pelos EUA, que nacionalizaram a Fannie Mae e a Freddie Mac, as duas maiores financiadoras de hipotecas do país e já injetou bilhões de dólares no Citi, arrematando uma boa fatia do banco, e no Bank of America.

Em curso, os EUA têm dois planos de salvamento do setor: um de US$ 700 bilhões proposto no governo anterior e o atual, de Barak Obama, de US$ 1,5 trilhão, que pode chegar a US$ 2 trilhões. E o mundo está à espera de que esses planos deem certo e que um dia se saiba onde está o fundo do poço.

Gazeta Mercantil/Finanças & Mercados - Pág. 1 - Iolanda Nascimento - Total dos prejuízos após quebra do Lehman ainda é um mistério - 16/3/2009

AIG e o dinheiro do contribuinte

A AIG, que recebeu US$ 170 bilhões do governo norte-americano para não quebrar no ano passado, deverá pagar bônus e incentivos para seus funcionários de US$ 165 milhões, informou neste final de semana o The New York Times. O total é apenas uma parcela do plano de cerca de US$ 1 bilhão em pagamentos de incentivos para a retenção de talentos e bônus negociados pela empresa antes da ajuda do governo, para um período de sete anos. O valor foi considerado por Lawrence Summers, principal conselheiro do presidente Barack Obama, como "ultrajante".

A empresa recuou de sua posição inicial diante das pressões do Tesouro americano, principal acionista da empresa com 79,9% de participação. O secretário do Tesouro dos Estados Unidos, Timothy Geithner, criticou, inclusive os US$ 165 milhões. Ele teria telefonado à empresa quarta-feira passada exigindo mudanças no plano de premiações da seguradora, que amargou um prejuízo de US$ 99 bilhões no ano passado.

Carta ao governo

Em resposta, o presidente da AIG, Edward Liddy, ele próprio indicado pelo governo norte-americano para administrar a seguradora, escreveu uma carta ao governo argumentando que também não gostava do acordo da empresa com os funcionários mas, por mais desagradável que fosse , via-se obrigado a cumpri-lo, uma vez que datava de contratos assinados antes de sua chegada à companhia. "Francamente, as mãos da AIG encontram-se amarradas", resumiu o executivo em sua carta. (...)

(Gazeta Mercantil/Caderno A - Pág. 13)(Redação - Com agências internacionais)
Governo dos EUA se irrita com pagamento de bônus pela AIG - 16/3/2009

Aqui um texto do NY Times mostrando o destino dos 170 bilhões recebidos pela AIG do contribuinte dos EUA. Entre os beneficiados: Goldman Sachs ($12.9 bilhões), Merrill Lynch ($6.8 bilhões), Bank of America ($5.2 bilhões), Citigroup ($2.3 bilhões) e Wachovia ($1.5 bilhoes). E alguns bancos estrangeiros como Société Générale, o Deutsche Bank, o Barclays ($8.5 bilhões) e UBS ($5 bilhões).

[É interessante notar a coincidência do UBS. Recentemente este banco fez um acordo com o governo dos EUA, abrindo suas contas secretas de clientes e contrariando a tradição suiça. Tudo tem seu preço]

Auditoria e Crise

As empresas do Reino Unido registradas na Securities and Exchange Commission (SEC, a comissão de valores mobiliários dos Estados Unidos) foram proibidas de fazer acordos para limitar a responsabilidade legal de seus auditores.

Normalmente, a responsabilidade dos auditores é ilimitada. No caso de quebra de uma companhia, podem ser processados por todas as perdas de valores, independentemente do tamanho de seu papel efetivo no caso.

Regras introduzidas em 2008 no Reino Unido permitiram que auditores e clientes chegassem a acordos para limitar o risco a um valor proporcional a seu papel. A SEC, no entanto, agora indicou ao governo britânico que não aceitará acordos de limitação da responsabilidade por empresas britânicas que também estejam registradas na instituição americana.

A decisão afeta muitas das maiores companhias do Reino Unido. As empresas normalmente precisam registrar-se na SEC para listar suas ações nos EUA ou para ter números significativos de acionistas no país, embora atualmente existam exceções generalizadas a esta exigência. Alguns auditores disseram que sem aprovação dos EUA nenhum acordo deverá ser assinado, já que as empresas menores estavam esperando uma decisão para seguir o caminho das maiores.

"Isto é uma porta sendo batida na cara da realidade", afirmou Peter Wyman, sócio na PricewaterhouseCoopers (PwC).

As empresas de auditoria do Reino Unido pretendem fazer lobby para legalizar sua limitação de responsabilidade judicial. Caso a limitação fosse obrigatória, é improvável que a SEC a vetasse.

Tanto a SEC como o Departamento de Empresas e Reforma Reguladora do Reino Unido informaram que pretendem continuar discutindo a questão. A oposição da SEC centrou-se na negociação que seria necessária entre auditores e diretores das empresas para concordar sobre os limites.

As autoridades temem que isso poderia comprometer a independência dos auditores - o que não seria o caso se os acordos fossem obrigatórios.

Apesar de que qualquer limitação futura não abrangeria os trabalhos de auditoria já feitos, John Griffith-Jones, diretor da KPMG Europe, observou que os acordos são uma "tarefa de casa essencial" para limitar o risco de uma das quatro grandes firmas do setor quebrar de forma desnecessária.

"Aqui há um risco que foi identificado claramente. A questão é, vamos ficar sentados até que ocorra e então procurar alguém para culpar? Para variar, não seremos nós", afirmou.

Muitas autoridades reguladoras vêm inclinando-se a concordar com alguma forma de limitação por preocupações quanto aos riscos inerentes ao domínio das quatro grandes empresas de auditoria - PwC, Deloitte, KPMG e Ernst & Young - na contabilidade das maiores companhias do mundo.

EUA proíbem acordos para limitar deveres dos auditores
Valor Econômico - 16/3/2009

Efeitos da crise

Segundo uma pesquisa divulgada em janeiro realizada pelo grupo setorial Meeting Professionals International e a American Express, 7% das reuniões de negócios marcadas para 2009 foram canceladas. E a participação deverá se reduzir em cerca de 5% nos encontros que ainda serão realizados, conclui o estudo.

Um grande número de eventos cancelados parece ser das indústrias mais atingidas pela recessão: bancos, empréstimos hipotecários, cartões de crédito e construção civil.

Os motivos dos cancelamentos variam. Em alguns casos, o motivo é a imagem -as empresas não querem aparecer gastando muito durante uma recessão.

(...) Mas com maior frequência um evento profissional é cancelado porque o número de participantes diminuiu, enquanto as empresas demitem funcionários e cortam os orçamentos de viagens e cursos profissionalizantes. (...)

Eventos corporativos perdem público e dinheiro
Folha de São Paulo - 16/3/2009 - MARTHA C. WHITE

Rir é o melhor remédio

Fonte: aqui, aqui e aqui

Metaforas

O texto a seguir foi originalmente publicado no Financial Times e traduzido e publicado no Valor Econômico. Como o texto está muito interesse, optei por postar integralmente.

As inesgotáveis metáforas do mundo corporativo
Valor Econômico - 6/3/2009

Os criadores de metáforas gerenciais vêm trocando golpes há mais de uma década, mas agora puseram-se a todo vapor. Há uma nova metáfora no ringue gerencial, e caso o leitor esteja atordoado demais- após tanta algaravia- para adivinhar qual é a bola da vez, aqui vai o golpe de nocaute: trata-se do boxe.

A mais recente edição da revista "Harvard Business Review" (HBR) nos diz que a melhor maneira de sobreviver ao colapso do sistema financeiro e à recessão mundial é ser como Muhammad Ali, quando enfrentou George Foreman em sua luta "Rumble in the Jungle" (briga na selva), em Kinshasa, no Zaire.

O que o desempenho do renomado lutador de boxe nos ensina sobre como progredir em mercados turbulentos é que precisamos, todos nós, ser ágeis e capazes de absorver golpes. Esse aspecto é proveitosamente resumido em diversas tabelas, diagramas e em uma matriz dois por dois com agilidade de um lado e absorção de outro.

Curiosamente, a HBR não menciona nenhuma das coisas sobre o boxe que imediatamente me vêm à mente quando penso nele. No boxe, você é reduzido a um trapo- o que pode ser um paralelo com quem atualmente opera no front econômico. No boxe, você tem grandes probabilidades de acabar ganhando algum dano cerebral, se você o continuar praticando por muito tempo- e, se as coisas piorarem substancialmente na economia, isso também pode dar margem a metáforas.

Li, há pouco, que esse esporte sanguinário tornou-se, mais recentemente, moda como atividade oferecida pelas autoridades a jovens delinquentes, para afastá-los das drogas e de crimes com armas brancas. Entretanto, descobrir que o boxe é agora a última moda entre os teóricos da administração é ainda mais surpreendente.

O artigo na HBR põe fim a 15 anos de paz, amor e "politicamente correto" entre os fornecedores de metáforas gerenciais. É a primeira evidência que detecto, na bibliografia administrativa, de que o "soft" finalmente está deixando a cena- e o "hard" está subido ao palco.

Desde que comecei a acompanhar esse mundo, no início da década de 90, três tipos de metáforas foram apresentadas pelos gurus para ajudar a explicar e receitar comportamentos empresariais, todos benignos. No primeiro, as metáforas eram musicais. Havia a ideia de que uma companhia é uma orquestra, e seu maestro é o executivo-chefe. Cada trabalhador do setor de conhecimento arranhava seu violino ou soprava seu trompete, e o regente brandia uma vareta para organizá-los em perfeitos tempo e harmonia.

Essa metáfora foi popular durante algum tempo, mas à medida que a internet foi crescendo, os gurus modernizaram seus gostos e resolveram que o clássico já era- e a hora era de jazz. O grande líder não deveria dizer a seus músicos como tocar, mas deixá-los improvisar, ser criativos e deixá-los todos bem à vontade. Chegou o momento em que até mesmo isso pareceu demasiado quadrado, e em 2002 um autor sueco disse que o CEO deveria ser como um DJ, mixando gravações para manter-se sintonizado com o clima na pista de danças.

Mas, como metáfora, os esportes são mais populares do que a música. A maioria dessas metáforas tem se baseado na ideia de que a atividade empresarial é um esforço de equipe (o que, sabemos, na realidade não é). Futebol, rúgbi, remo, críquete e beisebol- todos já tiveram seus momentos de glória como metáfora da vez entre os teóricos da administração.

O único esporte de equipe que nunca vi associado a uma teoria gerencial é nado sincronizado e lacrosse, mas atrevo-me a afirmar que mesmo tais teorias, em algum lugar, de fato existem. Esportes sem equipes também têm um lugar ao sol no mercado de metáforas, em especial o golfe, e uma estranha corrida de trenós puxados por huskies que esteve na moda alguns anos atrás.

A terceira, e mais tola, linha de metáforas gerenciais vem do terreno da ciência. A ideia de uma empresa como um filamento de DNA sempre me me pareceu idiota. É fato que o DNA de uma pessoa não muda. E é também fato que companhias e condições de mercado mudam. Pode ser mais plausível, para os gurus, falar na linguagem da evolução natural e descrever empresas como sistemas adaptativos complexos - ou poderia ser proveitoso se eu pudesse compreender o que eles estão tentando dizer. Presume-se que uma metáfora sirva para simplificar, e não para confundir.

Por fim, mencionemos alguns pontos fora da curva, por não se encaixarem em nenhuma das três categorias anteriores: o administrador é como um grande chef numa grande cozinha, e a função gerencial é comparada ao comportamento animal. Já vimos teorias baseadas em macacos, gansos e até rãs. A mais soft- e mais famosa- envolveu o desgraçado ratinho com seu desgraçado de queijo na parábola, "Quem Mexeu no Meu Queijo?".

Todas essas metáforas têm algo em comum: são perfeitamente inúteis. Desafio qualquer pessoa a mostrar como qualquer dessas metáforas nos tenha ajudado a compreender como as empresas comportam-se ou a aperfeiçoarmos as maneiras de as dirigirmos.

Metáforas podem ser úteis para compreendermos algo quando o tema em questão é terrivelmente complexo. Assim, quando Einstein explicava sua teoria da relatividade, valia-se de um trem e um relógio para ajudar-nos a compreender algo que, do contrário, ficaria além da compreensão da maioria de nós.

Em comparação, a empresa - ou a teoria das empresas- é terrivelmente simples. Nós sabemos que precisamos sobreviver em tempos difíceis, e não necessitamos que 11 páginas de paralelos com o boxe venham nos dizer isso. Precisamos reduzir custos. Precisamos assumir menos riscos. Precisamos poupar dinheiro. Precisamos sair de mercados nos quais não somos bem-sucedidos. Precisamos voar em classe econômica - ou deixar de viajar de avião. E há duas coisas que não precisamos, mesmo, fazer: flutuar como uma borboleta ou picar como uma abelha.

Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times". Sua coluna é publicada quinzenalmente na editoria de Carreiras.

Rir é o melhor remédio

ASSALTO A BANCO EM BELZONTE

Um ladrão entra com uma arma em um banco, na cidade de Belzonte e exige o dinheiro do caixa.
Uma vez com o dinheiro na mão, ele se volta para um cliente e pergunta:
- Você me viu roubar este banco?
- Sim, vi.
O ladrão atira nele. Depois, volta-se para um casal parado a seu lado e pergunta:
- Você me viu roubar este banco?
- Uai moço, num vi não mas minha sogra viu...

Enviado por Matias (grato)

Rir é o melhor remédio

Fonte: Aqui

Livros Antes da Crise

The Next 100 Years for Lehman Brothers.

The Dow at 40 000

why the real estate boom will not bust

Dow, 30,000 by 2008" Why It's Different This Time

Dow 36,000: The New Strategy for Profiting From the Coming Rise in the Stock Market

Dow 100,000: Fact or Fiction

Fonte: Aqui