Pesquisa

Prezado(a) Leitor(a),

O doutorando João Marcelo Alves Macêdo, do Programa Multi Institucional e Inter-Regional de Pós-Graduação em Ciências Contábeis UnB/UFPB/UFRN, precisa da sua colaboração. Primeiramente, solicitamos que participe de um questionário, através do link abaixo:

http://bit.ly/1azY57G 

A pesquisa é desenvolvida na plataforma Google Docs e contém um vídeo com menos de dois minutos (disponibilizado por meio de um link do Youtube) para ser assistido durante a participação. Estimamos que sua resposta demore aproximadamente 10 min.


Em tempo: Não se esqueçam de clicar em ENVIAR no fim do questionário, mesmo que não queiram completar o campo que se refere ao e-mail (para os interessados nos resultados da pesquisa).

Auditores

(...) O levantamento, feito com 1.700 auditores, revela resultados polêmicos como o dado que aponta que 13% dos executivos-chefes de auditoria interna que atuam no Brasil (5% na América do Norte), já sofreram algum tipo de influência para alterar, indevidamente, os resultados de seus trabalhos. Sendo que 21,5% (7% na América do Norte) destas pressões vieram de diretores financeiros.

Além disso, 16% dos executivos-chefes de auditoria interna do Brasil relatam que já tiveram, em algum momento, prejudicada a objetividade de seus departamentos ou foram afetados (influenciados) negativamente, por parte hierárquica superior dentro da organização. Em contrapartida, 43% afirmam que melhoraram a independência e a objetividade da auditoria interna quando alteraram a linha de reporte de seu departamento para um nível hierárquico mais alto dentro da estrutura de governança na organização.(...)

Fonte: Canal Executivo - 23-05-2013 via Alexandre Alcantara

Iasb e o dinheiro dos Estados Unidos

Isto já foi notícia no blog.

Empresas e entidades dos Estados Unidos reduziram em 30% as doações para a Fundação IFRS em 2012. Em termos absolutos, a contribuição de 1,22 milhão de libras no ano passado foi a menor desde 2007, quando a divulgação passou a ser feita pela entidade responsável por manter financeiramente o Iasb, órgão que elabora as normas contábeis internacionais.

Os donativos americanos representaram no ano passado apenas 5% da receita total da Fundação IFRS, em comparação com um percentual que chegou a ser de 12% em 2007 e vem caindo ano a ano desde então.

A redução das doações dos EUA parece um reflexo da falta de engajamento do país em relação ao processo de convergência para um único padrão contábil global, que está cada vez mais próximo de ficar só no mundo das ideias. (...)

Nesse caso, a redução da verba doada por empresas e entidades dos EUA apenas acompanha a mudança no discurso de autoridades que ocorreu principalmente ao longo de 2012.

Atarefada com a implantação de inúmeras novas regras decorrentes da crise financeira de 2008 e envolta em disputas políticas, a Securities and Exchange Commission (SEC), órgão regulador do mercado de capitais americano, não toca mais no assunto IFRS, embora sua ex-presidente Mary Schapiro tivese prometido uma decisão sobre convergência ou não até 2011 e depois até 2012.

(...) Enquanto isso, escasseiam os recursos para manter o Iasb. O que evitou que o órgão apresentasse déficit em 2012 foi um forte corte de despesas, especialmente com viagens, e também a doação de € 4 milhões da Comissão Europeia. Uma quantia semelhante está aprovada para 2013, mas não para os anos seguintes. CPC e Banco Central doaram 229 mil libras, mesma quantia de 2011.

EUA reduzem apoio financeiro ao IFRS - Fernando Torres | De São Paulo - Valor Econômica, via aqui

As maiores loterias

Fonte: Aqui

Livros Digitais

O Tribunal Regional Federal (TRF) da 3ª Região entendeu que a imunidade fiscal garantida pela Constituição Federal a livros, periódicos e papel não alcança os leitores de livros digitais (e-readers). Em um dos poucos processos sobre o tema, os desembargadores deram provimento a um recurso contra liminar obtida pela Livraria Cultura, que isentava de impostos a importação do e-reader Kobo. (Leitores de livros digitais não têm imunidade fiscal, Bárbara Mengardo, Valor Econômico - 28/05/2013)

Em outro texto descobri que existe diferença entre e-readers e e-books:

Ao contrário dos leitores eletrônicos (e-readers), os livros digitais (e-books) estão conseguindo obter no Judiciário a isenção de impostos. A discussão está mais adiantada e já chegou ao Supremo Tribunal Federal (STF), que deu repercussão geral a um recurso sobre o tema.(Supremo discute isenção de e-books, Valor Econômico - 28/05/2013)

Alquimista

O jornal Valor Econômico traz um perfil de um funcionário do Tesouro Nacional (Marcus Aucélio, o 'alquimista' do Tesouro, Edna Simão, 28/05/2013). O tom é elogioso, mas o texto mostra que sua principal função no governo é garantir o cumprimento das metas do governo, a qualquer custo:

Foi a criatividade desse grupo comandado por Aucélio que permitiu ao governo alcançar a meta fiscal fixada para 2012, mesmo sem ter de fato ocorrido uma redução de gastos ou um aumento de receitas.

Ele tem sido o operador ideal para que Arno possa atender às demandas da presidente. Enquanto o ex-secretário-executivo do ministério, Nelson Barbosa, defendia que não haveria problemas se o governo não atingisse a meta num ano de crise e baixo crescimento, como 2012, Arno sustentou, junto à Dilma, de quem é amigo desde os tempos de Porto Alegre, que era possível cumprir a meta. Mesmo quando ninguém mais, dentro e fora do governo, acreditava, Arno prosseguiu no discurso fiscalista até que, no dia 29 de dezembro, admitiu que não dava. Era preciso fazer algo para não cair na ilegalidade. A Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) determina que a União compense, com um superávit maior, a frustração da meta que caberia aos Estados e municípios.

Para superar o problema colocado às vésperas do feriado de fim de ano, foi elaborado todo um malabarismo financeiro que envolveu antecipação de pagamento de dividendos de empresas estatais federais, principalmente do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e da Caixa Econômica Federal, e capitalizações por meio de troca de ações entre as empresas públicas, sem contar o uso dos recursos do Fundo Soberano do Brasil.

Arte

Reprodução de quadros famosos em comida... Você consegue lembrar o nome da pintura e seu autor?

Respostas: Magritte, Munch, Picasso, Van Gogh, Dali e Vermeer 

Marcas mais valiosas

BRANDS are basically a promise. They tell consumers what quality to expect from a product and show off its personality. Firms invest a lot on the image of their brands to foster sales and loyalty. But measuring their value is hard. Millward Brown, a market-research company, is one of several that takes a stab at it. It has just published its annual ranking of the world's "most powerful" brands based on consumers' perceptions and the performance of the companies that own them.

The top 100 are collectively worth $2.6 trillion, the firm reckons. Apple remains the world's most valuable brand, worth $185 billion, at the head of a trio of technology companies. None has increased much in value, however, since 2012 perhaps because they have been refining their products rather than being startlingly innovative. Microsoft, which tried to be startling by launching a radical new operating system, has seen its brand value fall. Apple's big rival, Samsung, jumped 25 places, partly by out-innovating Apple and partly by boosting its advertising expenditure by $1.6 billion.

Visa was one of the main brand sponsors for the 2012 Olympic games in London. But many of the big gainers profited from growth in emerging markets. That helps explain the jump in the value of beer brands like Brazil's Brahma, which is worth 61% more than last year. Tencent, an internet services portal, benefited from being innovative and Chinese. As sales slowed in Europe, Zara, a high-street fashion retailer launched online shopping for customers in China.

Luxury goods companies groom their brands even more carefully than most. Gucci, whose brand value increased by almost 50%, has invested in technology to support its online and mobile presence. The biggest riser this year, though, is Prada, whose brand value surged 63% as it boosted sales in both old markets and new. But even in Western Europe its most avid customers were Asian tourists.

Polêmica

Esta peça de cozinha está provocando polêmica, pois lembra alguém. Você saberia dizer quem?

Rir é o melhor remédio

Partidas Dobradas

Gleeson-White escreveu um livro fascinante sobre a história do método das partidas dobradas (Double entry. New York: W W Norton, 2012). O livro possui o subtítulo de Como os Mercadores de Veneza Criaram as Finanças Modernas e isto indica a profunda admiração do autor pelo método de Veneza.

O livro possui dez capítulos sendo a metade sobre a gênese do método e sua difusão. Os demais se referem da contabilidade no mundo moderno, incluindo aí as contas nacionais. Como a maioria do livro refere-se a Summa, a obra é uma fonte profunda para aqueles que se interessam sobre a história da contabilidade.  Eis uma amostra:

ð  Os primeiros livros contábeis datam em torno de 1300: livros dos mercadores Rinieri Fini e irmãos (entre 1296 a 1305) e de Giovanni Farolfi (entre 1299 a 1300). Nestas obras já se considera o lucro como um incremento do patrimônio líquido, mensurado para um período contábil claramente definido.

ð  A matemática na idade média não era uma matéria específica. Na realidade era ensinada como “astrologia”. O próprio Pacioli se referiu como “astrólogo” para o Papa Leão X

ð  No século XIV era comum que os comerciantes mandassem seus filhos para algumas cidades onde poderiam aprender sobre o comércio, especialmente a operar o ábaco, aprender sobre câmbio e o sistema de escrituração.

ð  Pacioli tornou-se um frei talvez mais por interesse da carreira do que por crença. Durante sua vida ele deixou de cumprir uma série de regras da sua irmandade, tendo inclusive falecido como um homem rico.

ð  Durante a época de Pacioli existiam treze universidades na Itália e em cada uma dela só existia emprego para um ou dois matemáticos. E Pacioli foi considerado matemático para duas delas.

ð  Após a invenção da imprensa, os humanistas pretendiam que a primeira obra fossem os livros de Euclides, mas o primeiro livro foi um livro para mercadores.

ð  A obra de Pacioli foi escrita em italiano, ao contrário da tradição de uso do latim, e encorajada o uso dos números hindus-arábicos e não romanos. Pacioli também criou símbolos para “mais” e “menos”, que são diferentes daqueles que usamos hoje.

ð  A tiragem inicial da Summa tinha uma tiragem de dois mil exemplares, levou de nove a doze meses para ser produzido e tinha 615 páginas. Sobreviveram 99 cópias da edição de 1494 e 36 da edição de 1523. Parte do livro era uma “reprodução” do livro de Fibonacci, que estava “esquecido”.

ð  A Summa media 25 centímetros por 30 e corresponde a um livro de 1500 páginas se fosse impresso hoje.

ð  O livro foi a obra matemática mais lida na Itália por um século e treinou muitos estudantes em matemática e contabilidade.

ð  Pacioli ajudou o pintor Leonado da Vinci na criação da Última Ceia. E o livro De Divina proportione contou com 60 figuras geométricas desenhadas por Da Vinci.

ð  Pacioli escreveu um livro, denominado De ludo Scacchorum que seria o primeiro de livro xadrez. Muitos duvidavam da existência do livro, pois nenhuma cópia foi encontrada. Até 2006, quando uma cópia foi descoberta no norte da Itália.

ð  Parte do Summa foi traduzido para diversas línguas, como inglês, holandês, alemão, francês e russo.

ð  O sistema de Pacioli de lançamento incluía duas palavras básicas: per que significa “de” e a, que indica a conta a ser creditada. Um lançamento típico seria: “Per Banco // A Caixa”.

ð  Todos os livros de contabilidade publicados no século XVI estavam diretamente baseados no trabalho de Pacioli e influenciou, inclusive, obras em língua portuguesa, em 1758. Alguns deles eram cópias, sem a devida referência, como é o caso da obra de Manzoni. O livro de Manzoni teve entre seis e sete edições em quarenta anos.

ð  Uma tentativa de combater o método de PAcioli foi lançado na Inglaterra em 1796 cujo autor propunha um método infalível por partidas simples que causou sensação.

O final do livro não é tão animador. O autor tentar abranger uma série de assuntos, sendo superficial na análise moderna da contabilidade.

Vale a pena? Se você gosta de história ou quer conhecer um pouco mais sobre isto, este livro é altamente recomendado.

(Imagem: Allegory of Commerce and a Debtor's Prison)

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CEOs não sabem administrar

A new study shows that CEOs are doing a lousy job when it comes to people management. The study, a joint project by the Center for Leadership Development and Research at Stanford’s Graduate School of  Business, Stanford’s Rock Center for Corporate Governance and The Miles Group, a consulting firm in New York that focuses on C-suites and corporate boards, found that both CEOs and boards are overly focused on the bottom line, at the expense of mentoring and engaging their boards. The survey polled 160 CEOs and directors of North American public and private companies.

One of the questions to boards of directors: Rank the top weakness of your CEO. “Mentoring skills” and “board engagement” tied for first place. “This signals that directors are clearly concerned about their CEOs’ ability to mentor top talent,” said Stephen Miles, CEO of The Miles Group, in a statement. “Focusing on drivers such as developing the next generation of leadership is essential to planning beyond the next quarter and avoiding the short-term thinking that inhibits growth.”

It makes sense to me that boards are preoccupied with financial measurements. But the study found that the attention given to talent development and mentoring was at rock bottom. The survey asked boards and CEOs about the weighting they give to various aspects of CEO performance. The most important thing, rated at 41%, was “accounting, operating or stock price performance.” The weighting given to people performance was incredibly low, with “succession planning” getting just a 5% rating and and “workplace safety” just 2%.

The researchers say that CEOs need to reach beyond numbers and care about people management. Two other statistics from the survey that underline how disengaged CEOs are from concern about employees: When asked about their CEOs’ greatest strengths, 70% rated “decision-making skills” at the top. At the bottom: 27% said “compassion/empathy,” 23% said “mentoring skills/developing internal talent” and just 23% said “listening skills.” The lowest-rated skill was “conflict management.” Likewise, when asked about CEOs’ biggest weaknesses, 24% said “mentoring skills” and 22% said “sharing leadership/delegation skills.”

Also striking is the fact that a sizable majority of directors (83%) and boards (64%) agree that the CEO evaluation process should rely on a balanced approach between financial performance and nonfinancial measurements. “Unfortunately, the truth of the matter is that the CEO evaluation process is not that balanced,” said Stanford’s David Larcker, co-director of the Center for Leadership Development in a statement. “Amid growing calls for integrating reporting and corporate social responsibility, companies are still behind the times when it comes to developing reliable and valid measures of nonfinancial performance metrics.”

More results from the study:

-          Directors don’t rate their CEOs highly. Only 41% of directors say their CEO is in the top 20% of their peers and 17% say their CEO is below the 60^th percentile.

-          A sizable minority, 10%, say they have never evaluated their CEO.

-          CEOs who are evaluated, agree with the marks they get.“Shareholders have to wonder at the objectivity of the evaluation process,” said Larcker. “It’s hard to believe that boards are pushing CEOs on their evaluations if they pretty much agree with their evaluation.”

-          Many directors forgive CEOs for legal and regulatory violations. This is one of the most striking results of the study. When asked about unexpected litigation against the company, a significant minority of directors, 27%, said that it would have no impact on a CEO’s performance evaluation, while 24% said that regulatory problems would have no impact. Shouldn’t CEOs be held accountable for legal and regulatory lapses? At least directors were unforgiving about ethical violations and a failure to be transparent with the board. A full 100% said their CEOs would get worse performance evaluations in the face of ethical problems.

I agree with the study’s authors that in the ideal world, CEOs would care about people management and they would be grooming successors to step in should something go awry. But I also understand boards’ and bosses’ preoccupation with the bottom line.

Also I can think of two recent examples of companies where the CEOs left abruptly under unexpected circumstances and the companies reached outside for replacements who, thus far, have arguably done a good job—better, perhaps, than someone from inside would have done. At Yahoo last year, Scott Thompson had been CEO for just four months when activist investor Daniel Loeb, who opposed Thompson’s appointment, sent a letter to the board revealing that Thompson had lied about his credentials. Thompson, who was an outside hire from PayPayl, had zero time to groom a successor, so Yahoo reached outside again and hired Marissa Mayer from Google. Though she’s been in the post for just a year and may still hit roadblocks in her efforts to revive the struggling company, Yahoo’s stock has risen from $15 when she took the helm to $26.

Another example: Struggling big box retailer Best Buy lost its CEO, Brian Dunn, suddenly last April after his inappropriate relationship with a female subordinate came to light. An insider, director G. Mike Mikan, served as interim CEO for four months. Then the company hired Frenchman Hubert Joly, who had been running a Minneapolis travel company called Carlson. Though Best Buy’s stock fell from $20 when Joly came on board to $11 in January, he has managed to revive the company’s fortunes and bring the share price back up to $26. It’s not clear that an insider could have done a better job.

Maybe I’m guilty, like directors and CEOS, of focusing too much on the bottom line here, but in the end, that’s what shareholders value. Though I agree with the Stanford study authors that in an ideal world, CEOs would channel more of their energy toward listening to the people inside their companies and developing talent from within.

Fonte: aqui