COSO

Dois artigos sobre o COSO publicado na CGG. O primeiro:

 

O estudo objetiva identificar os termos evidenciados de gestão de riscos dos componentes do COSO (2004), nos relatórios da administração de 2007, das empresas brasileiras com emissão de American Depository Receipt (ADRs). Para tal, realizou-se pesquisa descritiva, com abordagem qualitativa e quantitativa, por meio de pesquisa documental. Na análise de conteúdo, tomaram-se como referência os oito componentes da gestão de riscos contidos no documento do COSO (2004) e seus respectivos termos. A amostra da pesquisa compreende 28 das 32 empresas brasileiras com emissão de ADRs, na New York Stock Exchange (NYSE). Os resultados da pesquisa mostram que, no total, foram encontrados 400 termos relacionados à gestão de riscos em ambientes do COSO (2004). Embora todos os componentes do COSO (2004) tenham sido identificados nos relatórios da administração analisados, a ênfase foi na evidenciação de informações referentes às atividades de controle das empresas. Conclui-se que as empresas pesquisadas não evidenciam as informações relativas às suas práticas de gestão de riscos de forma padronizada e, também, alguns componentes do COSO (2004) são mais enfatizados, com maior número de termos evidenciados do que outros no relatório da administração.

 

EVIDENCIAÇÃO DA GESTÃO DE RISCOS DO COSO (2004) NOS RELATÓRIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS COM ADR'S - Vinícius Costa da Silva Zonatto, Ilse Maria Beuren

 

Eis o segundo:

 

O controle interno é tema em discussão nos meios empresarial e acadêmico. A pesquisa retrata a utilização de uma das principais frameworks para gerenciamento de controles internos, o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Coso), e tem como objetivo geral analisar a adequação da metodologia Coso no gerenciamento dos controles internos do Banco do Brasil (BB), na visão dos gerentes de agência. Trata-se de pesquisa de natureza qualitativa, utilizando-se os procedimentos de pesquisa documental e aplicação de estudo de caso único. Foram analisadas questões relacionadas à adequação da metodologia Coso no gerenciamento dos controles internos do BB quanto aos seguintes aspectos: processo de gestão e objetivos estratégicos; eficiência e efetividade operacional; confiabilidade dos registros contábeis e financeiros; e conformidade com leis e normativos aplicáveis à entidade. Concluiu-se que, do ponto de vista dos gerentes de agência pesquisados, a metodologia Coso no gerenciamento dos controles internos do BB é adequada e alinha-se aos interesses da estrutura e da cultura de controle interno propostas pelo banco.

 

A METODOLOGIA COSO COMO FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DOS CONTROLES INTERNOS - Rômulo Paiva Farias, Márcia Martins Mendes De Luca, Marcus Vinicius Veras Machado

Registradora

Em 1879 James Ritty, um proprietário de um saloon em Dayton, Ohio, recebeu a patente de um produto de madeira que ele apelidou de “caixa incorruptível”. Com um conjunto de botões e sino, a máquina, vendida pela National Cash Register (NCR), foi um pouco mais do que uma simples máquina de somar. No entatno, como uma forma inicial de gestão do fluxo de informação, a caixa registradora teve um enorme impacto. Ela não só reduziu os furtos, alertando ao lojista que o caixa estava aberto, mas gravava cada transação, fornecendo uma visão instantânea do que estava ocorrendo no negócio.
A different game The Economist, 25/2/2010

A história da máquina registradora é fascinante. Mostra como a tecnologia ajudou na melhoria dos controles internos das empresas através de um instrumento aparentemente simples.

Links

Lino Martins: Lições de controle interno

Financial Times: Capital de bancos (1 e 2)

Crise chega na fábrica de misses da Venezuela

Uma escultura sobre o mercado e Madoff: não é o que parece

Controle Gerencial

Este estudo tem por objetivo verificar qual foi o impacto que a internacionalização das operações de uma empresa de serviços em seu sistema de controle gerencial. A orientação desta pesquisa foi norteada pela premissa de que, conforme o aumento do escopo geográfico das operações de uma organização a complexidade administrativa também aumenta, determinando a adoção de novos e mais sofisticados sistemas de controle. As evidências coletadas indicam que não houve total adaptação dos sistemas de controle gerencial ao novo contexto. À luz desses resultados é possível destacar a necessidade de considerar variáveis contextuais e organizacionais, em conjunto com medidas habituais medidas financeiras, para que se possa atender aos interesses dos diversos stakeholders da organização.

Controle Gerencial em Empresas Brasileiras Internacionalizadas do Setor de Serviços – O CASO DA SPOLETO
Mauro Silva Florentino, Josir Simeone Gomes

O caso Sadia

Seria interessante que os professores de controladoria pudessem discutir em sala de aula o caso Sadia. Como uma empresa deste porte permitiu um prejuízo de 2,5 bilhões de reais com derivativos.

Após a notícia, a providência da empresa foi demitir do diretor financeiro, providenciado um culpado. Mas esta medida é muito simplista, pois certamente a ausência de controles é de responsabilidade da presidência. É sempre bom lembrar um conceito importante da teoria administrativa:

Você delega funções, mas não responsabilidades

Isto diz muito sobre o fato da diretoria imputar no ex-diretor a culpa pelo prejuízo. Um texto da Gazeta Mercantil (Ex-diretor da Sadia diz que se reportava ao conselho, 8/4/2009, p. 1, Fabiana Batista) mostra que o ex-diretor, Adriano Lima Ferreira, afirmou que reportava diretamente ao Conselho de Administração. Uma consulta a página da empresa na internet mostra que são as pessoas que compõe este Conselho.

Mais ainda, Ferreira afirmou que as operações que trouxeram prejuízo em 2008 foram as mesmas que corresponderam a 60% do lucro da empresa nos últimos seis anos.

Mas observe o que afirmou o ex-diretor para Folha de São Paulo ("A Sadia sabia de tudo", afirma ex-diretor, 9/4/2009, Cristiane Barbieri)

FOLHA - As de derivativos tóxicos também?
FERREIRA - As operações dois para um começaram em meados de 2007. A empresa ficou mais de um ano fazendo essas operações, que tiveram várias auditorias. Quando se fechava uma operação desse tipo, a boleta ia para nossos operadores, para a contabilidade e à controladoria da companhia, que era separada da área financeira. Ia também para a auditoria interna e para o conselho de administração. Pela atipicidade da cultura financeira da empresa, a auditoria independente, a KPMG, tinha uma equipe financeira destacada para auditar a área financeira da Sadia.

FOLHA - Não era uma auditoria de empresa não financeira?
FERREIRA - Havia uma auditoria principal para a área de alimentos, que buscava apoio numa equipe de auditores de bancos, corretoras e instituições financeiras, porque a Sadia tinha uma cultura financeira forte, operava todos os instrumentos disponíveis no mercado. As operações, sejam derivativos ou não, sempre foram contabilizadas, auditadas e aprovadas em várias instâncias. Havia alçadas rigorosamente atendidas e relatórios mensais.

FOLHA - Eles eram detalhados?
FERREIRA - Não havia o nível de detalhamento [de todas as operações] porque não fazia parte da cultura da companhia. Você apresentava resultados que as operações deram, a exposição dessas operações, simultaneamente com apresentações da área de risco. Em 2003, determinou-se que o limite de risco do câmbio era de 20% sobre o patrimônio, equivalente a R$ 600 milhões ou R$ 700 milhões de perda assumida. Só que havia 95% de confiança nessas operações e 5% de risco. Esse "modus operandi" era o dia a dia da companhia. Agora, de um dia para outro, dizer que não sabia dessas operações? Como não sabia? Tinha diversas auditorias e formas de controle que eram apresentados todo mês.

FOLHA - O conselho de administração e a presidência executiva sabiam das operações?
FERREIRA - As operações eram apresentadas a eles. Todas foram registradas, auditadas e aprovadas. Quando aconteceu uma crise desse tamanho, não só a Sadia, mas centenas de empresas no Brasil, no México e na Ásia, principalmente, tiveram os mesmos problemas. Quando se faziam essas operações, usavam-se como base cenários e probabilidades que, quando colocados nos modelos [econométricos], era difícil de a perda não compensar seu uso. Tanto é que centenas de empresas os utilizavam.

FOLHA - Por que a área financeira não se reportava à presidência executiva?
FERREIRA - Nos seis anos em que eu estive lá, 60% dos resultados da companhia eram de operações financeiras. Se olhar para trás, o percentual era maior. A empresa só teve lucro em alguns anos por causa da área financeira. Até o primeiro semestre de 2008, 80% dos lucros vieram dessas operações específicas. A estrutura de governança da companhia espelhava uma cultura financeira, de uma empresa que tinha uma corretora, que tinha uma tesouraria ativa, que tinha um projeto de criar um banco, que aconteceu. A companhia sempre teve um risco financeiro. A estrutura, quando o presidente-executivo assumiu, em 2004, tinha forma do reporte da diretoria financeira para o conselho [por causa dessa cultura]. Mas contabilidade, controladoria e jurídico, que aprovava as operações, estavam sob a área executiva. Se fechasse uma operação [de derivativo] hoje, no mesmo dia o boleto estava na mão dele [do presidente-executivo].
(...)

Aproveitem estudiosos da controladoria. Este é um excelente caso para discutir sobre controles, auditoria, responsabilidade, etc.

Controle Interno do Banco Mundial

Banco Mundial falha no combate a fraudes
Valor Econômico - 17/4/2009

Os procedimentos do Banco Mundial para detectar fraudes em seu principal programa de assistência a países pobres foram classificados como "fraqueza estrutural" num relatório interno, aumentando os problemas do banco no tratamento de questões de corrupção.

O Grupo de Avaliação Interna do banco deu-lhe a pior nota possível para procedimentos de deteção de fraude no programa de assistência de US$ 40 bilhões, chamado de Associação Internacional de Fomento. Isso pode prejudicar contribuições à iniciativa, que oferece empréstimos sem juros e um programa de doações aos 78 países mais pobres do mundo.

O relatório de 690 páginas, o primeiro para o programa, foi completado no fim do ano passado. Desde então tornou-se objeto de longas discussões entre o alto escalão do banco e a divisão de avaliação independente sobre se a classificação de "fraqueza estrutural", a pior de quatro possíveis avaliações, era justificada. Nenhuma das outras notas do programa foram baixas.

"Os tradicionais sistemas de controle dos bancos não foram projetados para resolver questões como fraude e corrupção", disse Ian Hume, um dos autores do relatório. "Eles foram criados para garantir a eficiência e integridade financeira do banco - ao menor custo possível". Isso aumenta o risco de corrupção no uso dos financiamentos da AIF, disse ele.

Há anos que o Banco Mundial tem sido alvo de críticas de que não leva a corrupção suficientemente a sério, e alguns funcionários temiam que a publicação do relatório estivesse sendo adiada por motivos políticos. Funcionários do banco dizem que houve muita pressão especialmente dos Estados Unidos para divulgar o relatório.

"Tivemos uma interação dura mas cordial com a direção (do Banco Mundial) durante esse processo", disse Cheryl Gray, diretora do grupo de avaliação.

O relatório foi publicado no website da unidade na quarta-feira à tarde, mas não recebeu destaque. Sua presença era notada por um pequeno ícone no canto inferior direito da página. Gray disse que o grupo não pretendia esconder o relatório e que a divisão não divulgou um comunicado à imprensa porque o relatório era "técnico e tinha jargão demais". Depois de questionamentos feitos pelo Wall Street Journal, o documento ganhou mais destaque no site.

O relatório concluiu que o Banco Mundial tinha, "até recentemente, poucas ou nenhuma ferramenta específica" para tratar diretamente de fraude e corrupção "em todos os estágios do processo de financiamento". Um comitê assessor que apoiou a designação de "fraqueza estrutural" escreveu que questões de fraude e corrupção "envolvem um risco considerável à reputação, podendo possivelmente causar uma perda de confiança dos vários interessados" no banco.

Nos EUA, o governo do presidente Barack Obama pediu recentemente ao Congresso que aprove uma contribuição de US$ 3,7 bilhões em três anos à AIF. Um integrante da maioria democrata no Congresso disse que ainda é muito cedo para saber se o relatório dificultaria a aprovação dos recursos. Em 2007, o Banco Mundial obteve de países doadores e de fontes internas um total de US$ 41,6 bilhões em compromissos de fundos para a AIF em três anos.

Funcionários do Banco dizem que o programa da AIF enfrenta desafios particularmente difíceis, porque a corrupção geralmente é um problema especialmente nos países pobres. "Nós operamos em alguns dos locais mais difíceis do mundo", disse um integrante do alto escalão do Banco. "Estamos sempre tentando melhorar as coisas."

A diretoria do banco pressionou para mudar a designação do quesito fraude e corrupção melhorada um grau, para "deficiência significativa". O argumento era que o grupo de avaliação não levou em conta as medidas adotadas pelo banco no último ano para melhorar seus sistemas de fiscalização e controle.

"O banco está totalmente comprometido em melhorar seus esforços de administração e de combate à corrupção em suas atividades de fomento ao desenvolvimento", afirmou a diretoria em comunicado. Ele cita várias melhorias, incluindo a criação de um conselho consultor independente. O banco informou também que está tentando integrar melhor os órgãos de prevenção de fraudes e corrupção à suas operações gerais.

O relatório não examina casos específicos de corrupção, embora ressalte que isso já foi divulgado em várias ocasiões, a exemplo de contratos para construir postos de saúde na Índia. Em vez de investigar, o papel do grupo é avaliar os sistemas e procedimentos existentes para evitar a corrupção ou identificá-la quando ela ocorrer.

O relatório adota padrões semelhantes aos aplicados para garantir a boa governança das empresas. No geral, a AIF se saiu bem na avaliação. "A descoberta de uma única fraqueza estrutural (...) no contexto geral deve ser considerado um resultado relativamente respeitável", afirmou o relatório.

Durante décadas, o Banco Mundial basicamente ignorou a corrupção, considerando que alguma propina era o preço de se fazer negócios em países pobres. A partir de 1996, porém, o ex-presidente da instituição James Wolfensohn deu mais atenção ao tópico, como fez seu sucessor, Paul Wolfowitz, que segurou empréstimos a alguns países pobres por preocupação relativa à corrupção. Isso levou a acusações de que o banco estava aplicando regras de corrupção seletivamente.

Depois que Wolfowitz foi criticado por mostrar favoritismo a sua namorada, uma empregada do banco, alguns países em desenvolvimento trataram os esforços do banco como hipocrisia. Wolfowitz pediu demissão em 2007 e o atual presidente do Banco Mundial, Robert Zoellick, tem tentado despolitizar a questão da corrupção, especialmente pelo fortalecimento do Departamento de Integridade Institucional.

Avaliações de outras instituições ligadas ao governo americano também indicaram a tal "fraqueza estrutural". Um "relatório de transparência" do Departamento do Tesouro dos EUA para o ano fiscal encerrado em 30 de setembro de 2008 denunciou quatro ocorrências do mesmo tempo, incluindo três envolvendo os esforços de modernização da IRS, a receita federal americana, na segurança de seus sistemas de informática e na contabilidade, e uma das ocorrências envolve até os boletins financeiros do governo americano.

Resultados

Empresas brasileiras com ações em Bolsa tiveram um prejuízo recorde de R$ 11,718 bilhões no último trimestre do ano passado, que desafiam as atuais práticas de controle e gestão empresarial. Segundo estudo da consultoria Economática, tiveram prejuízo 118 de 325 empresas que divulgaram resultados financeiros do quarto trimestre de 2008.

Trata-se da pior temporada de perdas para esse período pelo menos desde 1999, ano da desvalorização do real e quando foi iniciado o levantamento. Supera prejuízos de R$ 4,934 bilhões do quarto trimestre de 2001 (11 de Setembro e o estouro da bolha da internet) e de R$ 4,873 bilhões do último trimestre de 2002 (eleição do presidente Lula). Em comum, todos tiveram forte variação cambial. A Economática corrigiu os dados históricos pelo IPCA.

A produtora de papel e celulose Aracruz, por exemplo, conseguiu ter perdas de R$ 4,213 bilhões no ano em que todas as suas vendas somaram R$ 3,696 bilhões. É como se a empresa tivesse perdido tudo o que produziu e ainda ficasse devendo.

No caso, o problema decorreu do hedge (proteção) cambial mal calculado pelo departamento financeiro e que passou também pelo crivo da controladoria interna. "O prejuízo de uma atividade não-essencial [financeira] superou todo o ganho da principal atividade da empresa. É impossível? Não, tanto que aconteceu. Mas é um resultado absolutamente anormal, é a exceção da exceção da exceção da regra", disse Alexsandro Broedel, professor de contabilidade da USP.

O mesmo aconteceu com MMX e LLX, respectivamente empresas de mineração e logística do empresário Eike Batista, além do parque de diversões Hopi Hari e a agência de turismo Invest Tur.

Empresas como a petroquímica Braskem, a alimentícia Sadia, a sucroalcooleira Cosan, a elétrica MPX, a têxtil Coteminas e o frigorífico Minerva, entre outros, estão com valor de mercado na Bolsa inferior ao próprio dinheiro que tinham disponível em caixa no final de 2008 -se fossem hipoteticamente compradas, o novo dono poderia pegar o dinheiro delas no banco, cobrir o valor desembolsado e ainda sobrava.

A única ressalva é quanto ao endividamento de curto prazo dessas empresas, que pode consumir grande parte desse caixa. "Quando você compra uma empresa, não leva só o caixa, mas também as dívidas. O ideal é comparar a avaliação do mercado [na Bolsa] com o patrimônio líquido, que é quanto ela vale para o seu acionista", disse Sérgio Machado, professor de contabilidade do Ibmec-SP.

No caso da Braskem, o caixa era de R$ 2,95 bilhões -acima dos R$ 2,57 bilhões do valor de mercado. Já o patrimônio líquido estava em R$ 3,68 bilhões.

Distribuição de prejuízo

Com os prejuízos registrados por essas empresas, afirmam especialistas, perdem todos os segmentos da sociedade: o governo deixa de arrecadar Imposto de Renda (para essas companhias não houve ganhos); os acionistas não embolsam dividendos (e ainda perdem com a desvalorização das ações); funcionários de diferentes escalões deixam de receber bônus e participação nos lucros e correm o risco de perder o emprego; credores têm de elevar as provisões para devedores duvidosos (aumentou o risco de inadimplência).

"O que assusta é o tamanho da destruição de riqueza. A sociedade ficou mais pobre. Todos perdem", avalia Machado.

As perdas das empresas brasileiras decorreram basicamente de três fatores: alta da dívida em moeda estrangeira (o dólar subiu 31,9% no ano), operações desastrosas de proteção cambial (só Aracruz, Sadia e Braskem tiveram perdas financeiras de R$ 9,264 bilhões) e, mais recentemente, queda nas vendas. "A variação cambial pode ser revertida; mas a queda na atividade econômica apenas começou", diz Machado.

"Chama a atenção a falta de sistemas internos de controles adequados [para impedir perdas]. Normalmente, os controles são muito bons na atividade operacional, não no financeiro. Essas empresas tiveram uma perda tão grande que podia comprometer a sua continuidade; tanto que tiveram de fazer acordo com os credores. A falta de controle interno coloca em risco a continuidade dessas companhias", disse Broedel.

Perdas recordes desafiam gestão de empresas
Folha de São Paulo - 5/4/2009
TONI SCIARRETTA

Comentários:
a) a avaliação do tamanho da perda sempre deve visto com cuidado. No caso específico dos valores apresentados, o valor total foi influenciado pela perda de algumas poucas empresas. Além disto, é inegável que hoje as empresas brasileiras são maiores que no passado; isto significa dizer que as perdas relativas "talvez" sejam menores hoje;
b) discordo da proposta do professor do Ibmec, que defende a comparação do PL contábil com o valor de mercado.

Salvo pela Due Diligence

O Banco Frances Société Générale, sempre envolvido em confusões, conseguiu antecipar os problemas com o fundo de investimento de Madoff. No início de 2003, numa due diligence de rotina, uma equipe encontrou problemas com o fundo e o colocou na sua lista negra. Os problemas eram tão óbvios que o SG não hesitou em tomar esta medida.

Enquanto isto, outras instituições com mais reputação não tiveram o mesmo cuidado, segundo o NY Times.

Caso do Guggenheim e as lições de controle

O caso do desvio de recurso do Guggenheim, em Bilbao, Espanha, é uma lição do que não se deve fazer com respeito ao controle interno. (aqui, link anterior).

Num texto do El Diario Vasco, La mano negra del Guggenheim, de Inaki Esteban (21 de abril de 2008), isso fica muito claro.

Descoberta ao acaso do problema

Según la versión aportada por el Guggenheim, el agujero se descubrieron de forma casual. El Tribunal Vasco de Cuentas Públicas había solicitado información el 3 de abril para abrir una auditoría por la pérdida de al menos seis millones de euros en una operación de cambio de divisas realizada por el museo en 2002.

En su calidad de director de Administración y Finanzas, Cearsolo era quien solía responder a los auditores. Pero esta vez se encontraba casualmente de baja desde el día anterior y la petición fue a parar a manos del subdirector del área, Andoni Dobaran, que empezó a sospechar al examinar unas transferencias bancarias y la emisión de unos cheques.

Aparência pode não ser importante

Abiertamente nacionalista y fiel a la cita anual del Alderdi Eguna, Cearsolo logró sin problemas la plaza gracias a su currículum, al conocimiento de la iniciativa desde su origen y a la consideración de que su labor en el control del gasto había sido buena. «Me pareció un hombre cumplidor, serio, un buen profesional», recuerda una persona que vivió de cerca los primeros tiempos del proyecto. Muestra de su vinculación con el nacionalismo, Cearsolo ejerció como tesorero de la ikastola Lauaxeta durante dos años.

Acumulação de função

En la selección de personal quedó vacante la plaza de director artístico y Vidarte pasó de ser gerente a director general y a asumir más competencias, entre ellas la organización de las exposiciones. Cearsolo acaparó el poder económico de la institución y se hizo un tipo casi imprescindible en el corazón operativo del museo: llevaba finanzas, seguridad, mantenimiento e instalaciones, información y nuevas tecnologías. En los últimos tiempos parecía que su influencia disminuía.

Sinais exteriores de riqueza

Una vecina suya de Soraluze, en Guipúzcoa, le recuerda por el «sentimiento de superioridad» que desplegaba frente a ella. En este sentido rememora cómo, en 2005, hablaba de una «casona» en Usansolo en la que iba vivir, valorada según él en 100 millones de pesetas. También se le atribuye la compra reciente de un vehículo por unos 60.000 euros. [O salário era de 68.520 euros brutos]

Falta de regra para valores elevados

En el primer informe que emitió el Tribunal de Cuentas sobre el Guggenheim, referente a la edificación del museo y a su puesta en marcha y que cubre el periodo de 1992 a 1998, el órgano fiscalizador no advirtió que en ese último ejercicio Cearsolo había emitido tres cheques por más de 160.000 euros, sus primeras prácticas irregulares.

Frase

O museu Guggenheim de Bilbao (foto) é um dos mais conhecidos da europa. Segundo notícia da CFO (The Art of the Steal, Bilbao-Style, Stephen Taub, 17/4/2008), descobriu-se que Roberto Barrenetxea, diretor financeiro, desviou, desde 1998, quase 800 mil dólares. Roberto prometeu devolver o dinheiro. Depois de dez anos sem ser pego pelo controle interno, para o museu, a situação é "um caso isolado".

Segundo esta reportagem do El País, o museu tinha passado por auditoria externa e pelo controle interno. Num comunicado, o museu afirma que Roberto

asumía «de manera personal el control de costes, tesorería, realización de pagos, control de ingresos y gastos, relación con entidades de crédito, seguimiento y ejecución de cobros…» (fonte: aqui)

Ou seja, descumpriu um princípio básico do controle: divisão de tarefas.

Conclusão do óbvio

Una investigación interna del banco francés Société Générale iniciada tras una pérdida millonaria provocada por un operador, concluyó que los controles de la entidad eran poco exhaustivos. (...)

Auditoría revela fallas en el Société
El Cronista Comercial - 21/2/2008

Rir é o melhor remédio

A imagem do Controle Interno, em tempos de Societe Generale

Afinal, Kerviel era inteligente ou não?

Um detalhe que observei nas reportagens sobre o crise no Sociéte Générale foi uma certa contradição sobre a figura do operador que causou os problema (Kerviel). Em determinados momentos ele é um gênio, em outros, um idiota que não sabia o que estava fazendo.
Veja, por exemplo, este texto, enviado por Ricardo Viana e publicado no WSJ Americas (Como um operador causou perdas de US$ 7,2 bi ao Société Générale
David Gauthier-Villars, Carrick Mollenkamp e Alistair MacDonald, The Wall Street Journal, de Paris e Londres, 25/01/2008)

Os primeiros detalhes, relatos de executivos e as próprias informações divulgadas pelo banco desenham o retrato de um operador comum que usou métodos extraordinários para enganar o próprio sistema do banco e ocultar as suas transações. (...)

"Ele era psicologicamente frágil", disse Phillippe Citerne, diretor-presidente do banco. "Não faço idéia de por que ele fez isso."

Kerviel, que trabalhava no escritório "Delta One" do banco, no norte de Paris, por um salário anual de cerca de F 100.000, era um trader de nível básico, cuja tarefa era apostar no valor dos índices europeus de ações, segundo funcionários do Société Générale. (...)

Kerviel enganou habilidosamente os sistemas de controle, dizem funcionários do banco, em parte porque ele sabia como funcionava a retaguarda do banco, o lugar onde as operações são processadas e monitoradas. (...) [Um comentário meu: aqui temos um problema sério de separação de tarefas, princípio básico de controle financeiro]

"Ele tem de ser muito esperto, porque não apenas fazia isso com a perspectiva de um especialista em computadores, mas também através de um claro entendimento do modo como uma operação é realizada", diz Chris Tattersall, diretor-executivo da consultoria londrina Smart Business and Consulting U.K. Ltd., que trabalha com bancos. "No fim das contas, ele era melhor em informática do que em entender o mercado."

A reportagem continua de forma interessante e trata da transparência. Este é um exemplo muito interessante de como a transparência das informações, em certas situações, pode não ser adequada. Depois de descobrir os problemas, o banco esperou um tempo, enquanto resolvida os problemas criados pelo operador:

Executivos do Société Générale estavam preocupados com o efeito da divulgação da fraude nos já frágeis mercados mundiais. Embora o banco afirme que descobriu no sábado o que chamou de "posições fraudulentas maciças", ele esperou seis dias para divulgar os prejuízos. Isso permitiu que o banco se desfizesse das operações e evitasse prejuízos ainda maiores.

Mas um executivo do alto escalão do banco também disse que eles se mantiveram em silêncio para evitar vazamentos que poderiam atrapalhar os mercados.

Problemas no controle interno

Em "Determinants of Weaknesses in internal control over Financial Reporting", Jeffrey Doyle, Weili Ge e Sarah McVay (Journal of Accounting &Economics) procuram estudar a questão do controle interno nas organizações.

Usando os textos preparados pelas entidades, os autores verificaram existir uma relação entre o tamanho da empresa e o que é relatado nas demonstrações publicadas.

Segundo os autores, fraquezas nos controles internos são mais prováveis em empresas menores, mais jovens, financeiramente fracas, com rápido crescimento e/ou sob reestruturação.

Ao relacionarem com um indicador de governança, os autores encontraram que empresas com problemas neste sentido possuem problemas com o reconhecimento da receita.

É interessante notar que esta é uma pesquisa que mescla o quantitativo com o qualitativo, algo raro em artigos publicados na área de contabilidade.

Cisco

O caso da Cisco apresenta uma boa oportunidade para discutir a questão dos controles internos numa grande empresa. No dia 1 de novembro um dirigente da empresa falou sobre a questão e tentou mostrar que a matriz norte-americana não sabia de nada. Ou seja, a estratégia é tirar a responsabilidade da empresa e passá-la para outras empresas que atuavam em seu nome.


A seguir a reportagem do Estado sobre o assunto (grifo meu):

Cisco diz que não sabia o que funcionários e distribuidor faziam
Renato Cruz - 01/11/2007 - O Estado de São Paulo

Ninguém da empresa tinha falado antes sobre o assunto no Brasil

A Cisco Systems diz que não sabia de nada. Em 16 de outubro, quatro funcionários da empresa foram presos na Operação Persona, incluindo seu presidente no País, Pedro Ripper, e o homem que trouxe a empresa para o Brasil, Carlos Carnevali. Três foram soltos e um, Carnevali, continua preso. Quarenta pessoas foram detidas para desmontar um esquema de fraudes no comércio exterior que teria causado prejuízo de R$ 1,5 bilhão em impostos sonegados durante cinco anos.

"O sentimento foi de choque de que o governo brasileiro possa alegar que um grande montante de impostos não foi pago e algum esquema foi criado para sonegar impostos ao governo brasileiro", afirmou ontem Howard Charney, vice-presidente mundial da Cisco, sobre como a notícia foi recebida na subsidiária brasileira.

É a segunda vez que ele visita o País em duas semanas. Na semana passada, se reuniu com os funcionários e clientes para afirmar que a empresa age eticamente e continua operando.

A Mude, maior distribuidora da Cisco no Brasil, foi fechada. Segundo a Polícia Federal, ela funcionava como o departamento de importação da Cisco. "A Cisco não tem participação na Mude", garantiu Charney. "Não sabíamos como eles construíram a empresa, qual era a estrutura corporativa. Nossa meta era que eles importassem o produto certo e pagassem por ele. Os distribuidores fornecem estoque e crédito para nossos revendedores. Eles estavam fazendo um bom trabalho ao oferecer estoque e crédito para os revendedores e os produtos estavam sendo entregues no prazo correto. Se os procuradores não tivessem intervindo e dito que havia alguma coisa errada, nós não saberíamos."

Ontem, foi a primeira vez que algum representante da Cisco falou sobre o assunto. Antes disso, a empresa só havia divulgado comunicados. Desde o início do problema, a estratégia de comunicação da empresa tem sido conduzida a partir da sede, em San José, nos Estados Unidos. Uma assessoria de imprensa foi contratada especialmente para gerenciar a crise. Nenhum dos executivos brasileiros foi autorizado a falar com a imprensa.

Charney concedeu ontem nove entrevistas de meia hora para publicações diferentes, no Hotel Caesar Park Faria Lima, em São Paulo. A mensagem foi parecida com o primeiro comunicado, que dizia que a questão "envolvia um grupo de empresas brasileiras e pelo menos uma é revendedora Cisco". O esforço é para mostrar que a Cisco ou sua subsidiária brasileira não teriam nada a ver com o que está acontecendo. Charney defendeu Ripper e os outros dois funcionários liberados pela polícia. Mas não foi tão enfático na defesa de Carnevali, ressaltando que a Cisco nunca soube que ele tivesse feito alguma coisa errada.

Ontem, o desembargador Nelton dos Santos, da segunda instância da Justiça Federal de São Paulo, negou dois pedidos de habeas corpus pedidos na segunda-feira pelos advogados dos envolvidos no caso Cisco. Um dos pedidos referia-se a Cid Guardia Filho e Ernani Bertino Maciel, ambos da K/E, e outro a Moacyr Álvaro Sampaio, Marcelo Naoki Ikeda, Fernando Machado Grecco e José Roberto Pernomian Rodrigues, da Mude. O terceiro pedido de habeas corpus, referente ao acusado José Roberto Carnevali, ex-presidente da Cisco Brasil, ainda estava em análise. A decisão do desembargador é monocrática, ou seja, ainda passará por julgamento. COLABOROU ANDREA VIALLI

A seguir, a entrevista:

O que vocês já descobriram na investigação interna que estão fazendo?
O Estado de São Paulo

O que vocês já descobriram na investigação interna que estão fazendo?

Ainda não existem resultados. Em 16 de outubro foi a primeira vez em que tivemos notícia de que havia algo realmente errado. Os procuradores e a Polícia Federal estavam fazendo seu trabalho e fecharam a Mude e os escritórios da Cisco em São Paulo e no Rio. Por alguns dias, agora já estamos trabalhando de novo. Ficamos sabendo que havia alguma coisa realmente errada naquela data. Foi muito perturbador e iniciamos uma investigação interna, mas ainda não conseguimos completá-la. É preciso ainda entender que não temos acesso à documentação da Mude. Eles são uma outra empresa e seus documentos foram levados pelos procuradores federais. Tentamos entender o que houve, quem vendeu o que para quem, mas ainda não temos respostas para todas as perguntas.

O sr. sabia que a Mude teria usado empresas em paraísos fiscais para trazer seus produtos aqui para o Brasil?

Nós vendíamos produtos nos Estados Unidos para uma empresa chamada Mude USA. A Mude USA era um depósito e uma entidade legal que enviava esses produtos, até onde sabíamos, para uma empresa no Brasil, que era a Mude Brasil. Quem controlava essas duas empresas não era necessariamente de nosso conhecimento ou relevante para nós. O que era mais relevante para nós eram os pedidos que eles faziam e se eles pagavam suas contas. Se, quando eles entregavam os produtos para o cliente, o cliente ficava feliz. Se a instalação era feita de maneira correta. Agora, sabemos que a Mude tinha várias empresas, mas antes não sabíamos. A resposta é não, nós não sabíamos.

A polícia disse que a Mude funcionava como um departamento da Cisco no Brasil. O que vocês dizem sobre isso?

Nós, da Cisco, temos uma relação próxima com a IBM, com a Ingram - e tivemos uma relação próxima com a Mude, que nos falava sobre oportunidades nos setores bancário, hospitalar, universitário e governamental. Essas conversas fazem parte do processo de negócios. Temos um relacionamento próximo com todos os parceiros de negócios. Dizer que a Mude funcionava como um departamento da Cisco não é verdade. A Mude é uma companhia de terceiros, nós não dizemos a eles o que comprar nem que produtos devem manter no estoque e nós não dizemos para eles para quem dar crédito ou quem treinar. Falamos sobre negócios no Brasil, mas falamos sobre isso com todos os parceiros. A IBM é uma organização de vendas para a Cisco? Bem... Eles vendem nossos produtos, mas claramente não são a Cisco, são a IBM.

Por que Pedro Ripper e outros funcionários da Cisco foram presos?

Quatro funcionários foram detidos. Três foram soltos e um continua detido. Acredito que os procuradores federais e a Polícia Federal, de boa fé e fazendo seu trabalho, acreditam que um grande montante de dinheiro é devido ao governo federal do Brasil em impostos e taxas que não foram pagos. Eles têm transcrições de conversas entre pessoas. Eu não sei qual é o contexto das conversas. Mas eles acreditam que esses três indivíduos precisavam ser presos. Nós não entendemos precisamente porque as pessoas foram presas. Pedro era, é, o presidente da Cisco no Brasil. Talvez eles tenham acreditado que, por estar à frente da empresa no Brasil, precisava ser detido. Mas nosso entendimento é que realmente não há nenhum caso contra esses três indivíduos. Eles voltaram ao trabalho agora e estamos muito felizes que tenham voltado. Um funcionário ainda está preso, mas os procuradores federais não compartilham conosco porque fizeram o que fizeram.

Vocês não tiveram acesso ao processo?

Não. Nós sabemos muito pouco. Eles compartilharam conosco alguma informação. Mas, por exemplo, sabemos o que está no nosso registro, mas não no registro da Mude. Temos alguma informação, mas não muita.

Por que Carlos Carnevali ainda está preso?

Você percebe que essa pergunta não deve ser feita para mim, mas aos procuradores federais? Nós acreditamos que as informações que a Procuradoria tem sobre Carlos Carnevali são mais significativas. Muito mais sérias. É a única coisa em que podemos acreditar. Mas não temos controle sobre quanto tempo o sr. Carnevali ficará na detenção ou será solto.

Qual é a sua opinião sobre o sr. Carnevali?

Deixe-me ser claro: se pensássemos que o sr. Carnevali tivesse cometido atos imorais ou ilegais, teríamos tomado uma atitude muito mais cedo. Não tínhamos informação de que o sr. Carnevali tenha cometido qualquer ação imprópria. Teríamos feito alguma coisa a respeito. Se você me perguntar qual foi a reação, foi de incômodo. As acusações são bastante sérias. Não sabemos se as acusações são verdadeiras e teremos que esperar, como você, um, dois, três ou mais anos até haver uma decisão judicial. Mas estamos preocupados porque, se as acusações forem verdadeiras, ele fez coisas que não deveria ter feito, mas não sabemos. Não estamos felizes, mas a vida continua.

A história do sr. Carnevali está muito ligada à da Cisco no Brasil. Ele trouxe a empresa para o País. E a Cisco garante que tem um código de ética forte. Se as acusações forem verdadeiras, como isso pode ter acontecido, já que ele está há tanto tempo com vocês?

Nós temos um código de ética forte na companhia. Cada funcionário da empresa assina um código de conduta. Não podemos participar do controle de outras empresas, não podemos pagar para ninguém para ganharmos contrato e temos que agir de determinada maneira. O sr. Carnevali esteve na companhia - ele ainda está na companhia, tecnicamente - por muito tempo e tenho que dizer que, durante esse período, ele foi muito bem. Quando você pergunta que, se ele está há tanto tempo numa empresa com uma ética forte, como isso poderia acontecer, nós não sabemos. Não tínhamos nenhum motivo para acreditar que estaria acontecendo qualquer coisa que fosse ilegal ou antitética. O que nós sabíamos é que, na verdade, os negócios eram conduzidos de uma forma muito honesta. Nós simplesmente não sabíamos. R.C.

É interessante também notar a reação do mercado norte-americano (últimos seis meses):

Cisco

Enquanto os empresários da Cisco são presos, o cliente tem um aumento na sua cotação. Existiria uma relação?

O primeiro gráfico é a cotação da Cisco nos últimos cinco dias. O mercado não reagiu de forma negativa diante do destaque que a notícia teve no Financial Times e outros jornais estrangeiros. Qual a razão?

O jornal Valor Econômico arrisca uma resposta (SOX mantém brechas sobre negócios menores, 18/10/2007)

(...) Enquanto os principais executivos da empresa estão presos em São Paulo, por suspeita de fraudes com importação que levaram à sonegação de R$ 1,5 bilhão, a matriz da multinacional de tecnologia informa apenas que está colaborando com as investigações e que o Brasil responde por 1% de suas vendas globais. Esse percentual talvez ajude a entender a reação inicial da matriz.

Guillermo Braunbeck, (...) explica que a extensão do rigor exigido pela Lei Sarbanes-Oxley (SOX) sobre os controles internos das companhias, a partir de 2004, é proporcional à relevância da unidade na composição do faturamento da matriz, no caso de grupos com diversas subsidiárias internacionais. Segundo ele, com uma participação tão pequena é provável que a sofisticação dos controles aqui não seja a mesma adotada nos EUA. (...) A proporção do escândalo localmente, porém, sinaliza que a repercussão do caso pode não ficar restrita às operações da empresa abaixo da linha do Equador. "A matriz já se manifestou sobre o assunto. Acredito que é só uma questão de tempo para repercutir lá fora", diz o sócio responsável da área de governança corporativa da KPMG, Sidney Ito.

O olhar internacional sobre esse caso pode mudar substancialmente se a Securities and Exchange Commission (SEC), o regulador do mercado de ações nos EUA, começar a investigar o que aconteceu. Como empresa de capital aberto nos Estados Unidos, além das regras da SEC, a Cisco está sujeita à lei Foreign Corrupt Practice Act (FCPA), que estabelece normas para eliminar práticas de corrupção.Quando o tema cruza a fronteira, tudo muda de proporção. Não por acaso. (...) De grande porte, a empresa possui ferramentas próprias para tentar coibir ações de má-fé. Entre elas, o Código de Conduta de Negócios. Nesse documento, reforça que todos os funcionários, que atuam nos Estados Unidos e fora, estão sujeitos às regras da FCPA. (...)

Na auditoria, o rigor sobre seus controles internos foi classificado pela PricewaterhouseCoopers como "eficaz", em todos os países do mundo, nos aspectos relevantes. "Isso significa que a companhia não teve problema durante o período de avaliação", comenta o sócio da KPMG. Tanto SOX como FCPA prevêem penas duras para fraude e corrupção. (...)

O segundo gráfico é da Vivo, um dos clientes da empresa. O mercado ignorou possíveis extensões do problema para os clientes?

Fraudes

Reportagem da Gazeta traça um perfil da fraude nas empresas.

Estados Unidos têm mais fraudes
Gazeta Mercantil - 18/10/2007

Existência de rígidos controles internos permite identificar maior número de casos. A lei americana Sarbanes Oxley (Sox), a mais severa regulamentação de governança corporativa em vigor no planeta, contribuiu para a identificação de casos de fraude, ao exigir das empresas a manutenção de rígidos controles internos. É o que mostra pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers, sobre atos praticados por indivíduos ou grupos de indivíduos visando o benefício próprio por meio de instrumentos que produzem perdas às corporações - como fraudes de diversos tipos, corrupção, pirataria, lavagem de dinheiro e manipulação contábil - com base em 5.428 entrevistas, em 40 países.

Segundo a pesquisa, os Estados Unidos aparecem no topo do ranking de ocorrência de fraudes nos últimos dois anos - 52% dos entrevistados afirmaram ter sofrido algum tipo de fraude - mas não devido à maior incidência e sim porque lá há mais regulamentação, o que propicia a identificação de mais casos. A Sox dedica uma seção inteira aos controles internos (a 404).

No Brasil, a pesquisa ouviu 76 executivos de vários segmentos da economia. Dos entrevistados, 46% responderam que suas organizações sofreram algum tipo de crime econômico nos últimos dois anos, percentual similar ao da pesquisa de 2005. Os controles internos da organização, representados por auditoria interna, segurança corporativa, rotação de pessoal e sistemas eletrônicos de detecção, foram responsáveis por 43% dos casos, enquanto fatores de cultura corporativa, representados por indicações internas, indicações externas e o uso do canal de denúncias, representaram 53% dos casos. Isso mostra que, além da implementação e do aperfeiçoamento de mecanismos de controles internos objetivos, a implementação de programas de conscientização e o estabelecimento de um ambiente de confiança também resultam em retorno igualmente importante no que se refere à identificação de procedimentos fraudulentos.

As respostas obtidas apontam que o fraudador típico é do sexo masculino (88% dos casos), tem escolaridade até o segundo grau (65%), e é parte do corpo de empregados das empresas (67%). Com relação à idade, a pesquisa mostrou que existe uma concentração pronunciada na faixa entre 31 e 40 anos (43% dos casos), com distribuições semelhantes nas faixas de até 30 anos e de 41 a 50 anos (25% e 32%, respectivamente).

De acordo com o resultado da pesquisa, os fraudadores parecem concentrados nos extremos do "tempo de casa", com maior destaque para a faixa acima de 10 anos. A maior ocorrência no quesito posição hierárquica está no pessoal abaixo da média gerência, com 47% do número de casos.

Pelo resultado da pesquisa, as fraudes de maior valor individual são aquelas perpetradas pela média e alta gerência das empresas, que somaram 36% dos casos relatados. Das fraudes detectadas, em 67% dos casos, nada foi recuperado, em 23%, até 60% do prejuízo foi recuperado, e em somente 10% dos casos a recuperação passou de 60%.

A pesquisa contou com a participação do instituto de pesquisa social TNS Emnid e do Centro de Pesquisa em Crimes Econômicos da Martin-Luther University Halle-Wittenberg, da Alemanha.

(Gazeta Mercantil/Finanças & Mercados - Pág. 4)(Lucia Rebouças)

Bancos gastam menos com auditoria

Bancos reduzem gasto com auditoria
Gazeta Mercantil - 08/10/2007


Previsão é de uma queda de 30% com honorários de auditoria para certificação. Os bancos vão gastar menos para fazer a certificação referente às demonstrações contábeis de 2007 exigida pela Sarbanes Oxley (Sox), a rígida lei de governança corporativa à qual estão sujeitas todas as empresas que operam nos Estados Unidos. Em 2006, os três bancos brasileiros que negociam ADR (recibos de ações) na Bolsa de Valores de Nova York (Nyse), Bradesco, Itaú e Unibanco, gastaram R$ 38,1 milhões em honorários de auditorias. Para a certificação de 2007, haverá uma redução de cerca de 30% nos gastos dos bancos com auditoria externa, de acordo com o diretor de auditoria do Unibanco, Carlos Elder Maciel de Aquino. Ele prevê ainda uma redução de percentual semelhante para 2008.

A redução está baseada não só nas mudanças ocorridas na lei, que foi flexibilizada este ano, como no fato de que as empresas agora têm uma experiência que não tinham na certificação de 2006, que foi a primeira realizada.

A flexibilização da lei evita retrabalhos nos testes dos controles internos. A partir dela o auditor externo não precisa mais testar controles que já receberam aval do diretor financeiro e presidente da empresa, o que barateia o custo. Além disso, a quantidade de controles chaves que os bancos testaram para a primeira certificação foi exagerada. Agora no segundo ano o número poderá ser menor, conta Aquino.

(Gazeta Mercantil/Finanças & Mercados - Pág. 4)(Lucia Rebouças)

Dell está com problemas contábeis

Notícia da imprensa informa que o fabricante de computadores e periféricos Dell está com problemas na sua contabilidade. A empresa diz que encontrou erros contábeis, evidencias de práticas erradas e deficiências nos controles internos. A empresa deveria entregar suas demonstrações até o dia 3 de abril. Desde agosto de 2006 a empresa já tinha afirmado que estava investigando sua contabilidade.

GM e controles internos

A GM apresentou o primeiro lucro em 2006. Ao mesmo tempo, relatou que seus controles internos não eram efetivos:

We have determined that our internal controls over financial reporting are currently ineffective. The lack of effective internal controls could adversely affect our financial condition and ability to carry out our strategic business plan.


As discussed in Item 9A, Controls and Procedures, our management team for financial reporting, under the supervision and with the participation of our chief executive officer and chief financial officer, conducted an evaluation of the effectiveness of the design and operation of our internal controls. As of December 31, 2006, they concluded that GM's disclosure controls and procedures and GM's internal control over financial reporting were not effective. Although we have made and are continuing to make improvements in our internal controls, if we are unsuccessful in our focused effort to permanently and effectively remediate the weaknesses in our internal control over financial reporting over time, it may adversely impact our ability to report our financial condition and results of operations in the future accurately and in a timely manner, and may potentially adversely impact our reputation with stakeholders.

Fonte: Blogging Stocks