Companhias mundialmente conhecidas hesitam em adentrar o complexo mercado nacional – que, mesmo em franca expansão, ainda é preterido devido ao custo Brasil.
Em plena crise e ante a ameaça de recessão nas economias desenvolvidas, seria lógico pensar que, para lucrar, multinacionais teriam de ir aonde o dinheiro está. Hoje, este destino preferencial responde pelo nome de mercados emergentes, dentre os quais se destaca o Brasil. O próprio autor do termo BRIC, o economista do Goldman Sachs (ex-JP Morgan) Jim O’Neill, afirma que o país é o lugar para se estar na atualidade. Porém, nem todos concordam com a afirmação. Há grandes empresas que, por razões distintas, resolveram não surfar nessa onda. O site de VEJA fez uma seleção de companhias mundialmente famosas – e que tem fãs ardorosos entre os brasileiros – que fizeram essa opção e tentou entender seus motivos. São elas: H&M, Ikea, Best Buy, Abercrombie & Fitch, Vodafone, Tesco, J.C. Penney, Metro AG, além dos hotéis Ritz-Carlton e Four Seasons.
É fato que, para cada caso, há uma razão específica para não se estar no Brasil: desde a estratégia de expansão focada em outros locais até a escassez de capital para investir em tempos de crise. O problema é que o país, tampouco, facilita este cenário. No caso do varejo de vestuário, a alta carga tributária, a valorização imobiliária, o custo para importar peças da China, ou produzi-las internamente, fazem com que as empresas tenham de mobilizar um capital muito grande para entrar no mercado nacional. Para conseguirem margens satisfatórias, acabam praticando preços muito superiores aos vigentes em outras praças e correm o risco de errarem na estratégia e fecharem as portas, como ocorreu com marcas como Ralph Lauren e Miss Sixty.
Leia a reportagem na íntegra
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06 setembro 2011
09 janeiro 2009
Capital de Giro
Um texto, enviado por Alexandre Alcântara, discute o capital de giro. Fiz comentários em alguns trechos, entre colchetes.
No setor metalúrgico, notícias dão conta que as empresas estão negociando contratos com seus fornecedores de matéria-prima já que a demanda na construção e na indústria automotiva está diminuindo o ritmo. Em alguns casos, clientes estariam pedindo aos fornecedores para atrasar ou até cancelar entregas, enquanto outros optam por comprar suas matérias-primas no mercado à vista, onde os preços caíram dramaticamente.
Trade-Credit – O lubrificante da economia global
O crédito está difícil de ser conseguido nos dias atuais. Nos EUA, empresas geram mais de 15% de seus financiamentos a partir de contas a pagar. Internacionalmente, esses níveis podem ser ainda maiores. E já que mais de 80% das transações são "vendor financed" (negociação de valores a receber), fornecedores e outras companhias estão corretamente preocupadas se vão ser pagas. Afinal de contas, essas empresas têm que suportar os custos até que seus clientes as paguem.
Esse intervalo financeiro é conhecido como trade-credit, o que, junto com o inventário, forma o principal componente do capital de giro. Esse último é um significativo condutor à lucratividade. Em uma companhia comum, diminuir o capital de giro em 30% leva a um aumento de 16% nos retornáveis, descontados os impostos, do capital investido.
[O texto está confuso aqui. O que seriam os “retornáveis”?]
Com isso, não é de se espantar que o Deutsche Post tenha anunciado um programa para diminuir o capital de giro em €700 milhões até o fim de 2009. Enquanto isso, a rede de varejo Tesco, há muito tempo, estabeleceu seu trade-credit abaixo de zero ao assegurar o pagamento de seus clientes antes de ter de pagar seus fornecedores.
Pressionar os fornecedores – uma estratégia sensível?
Mas é questionável se o melhor comportamento é o de pressionar seus fornecedores. Primeiramente, processos de pagamento e trade-credit variam em cada país, indústria e até mesmo companhias. Enquanto empresas geralmente aderem às normas da indústria, a questão do crédito pode variar de cliente para cliente. Na verdade, um dos gerentes que entrevistamos para esse artigo descobriu que sua empresa tinha mais de 1.000 diferentes condições de crédito ao redor do mundo.
[O autor faz questão de destacar que medidas não podem ser extrapoladas para todo tipo de empresa. Não é fácil ter uma fórmula mágica.]
Em muitas ocasiões, as empresas acumulam condições de pagamento no momento em que adicionam parceiros da cadeia de fornecedores e não os consolida regularmente. Pesquisadores financeiros investigaram essas diferenças e a principal razão para que as companhias ofereçam o trade-credit parece ser a pressão da competitividade, informação de crédito e descriminação de preço (no lado do fornecimento) e "transaction pooling", proteção de controle e avaliação de crédito, (no lado da demanda).
Segundo, o trade-credit impacta a relação da cadeia de fornecedores e gerenciar isso agressivamente pode prejudicar essas relações. Companhias que provocam uma situação de hostilidade com seus fornecedores ao atrasar o pagamento arriscam não apenas perder as inovações e diminuir sua capacidade, mas também conturbar a cadeia de suprimentos. Isso pode impactar a parte financeira. Empresas conhecidas por suas transações, que enfrentam problemas em sua cadeia de suprimentos, reportaram reações negativas nesses anúncios, com a capitalização no mercado caindo até 10%.
[Muito boa a posição do autor, ao destacar que medidas podem afetar relacionamentos de longo prazo.]
Três estratégias de "trade-credit"
Uma série de três perguntas pode ajudar:
1) Primeiro, os gerentes têm que pensar em qual tipo de relação eles querem construir. O fornecedor é um parceiro estratégico? O cliente é uma peça-chave? Esse parceiro estará trabalhando com você por mais de um ano? Se existe a possibilidade dessa interação se repetir, espere um tempo para entender os custos do seu parceiro e tente criar uma situação em que todos possam sair satisfeitos.
2) Se a relação é uma questão mais transacional, os gerentes devem determinar a posição competitiva de sua empresa. Os produtos ou serviços são inovadores e únicos? A empresa foi bem em negociações anteriores? Se a resposta é não, há uma pequena margem para ajustar os termos do crédito. A negociação deve ser baseada nos padrões da indústria.
3) Mesmo se a empresa está em uma posição favorável, ainda deve considerar sua base de custos. Qual a proporção de custos que varia com a produção? Se a maioria dos custos é fixa, as empresas devem confiar no trade-credit para atrair os clientes. Se a maioria dos custos for variável e a empresa correr o risco de sofrer perdas em vendas, ela deve minimizar seu capital de giro e se adaptar.
No curto-prazo, alguns passos imediatos devem ajudar a prevenir as empresas de se tornarem vitimas da crise financeira.
•Monitorar pagamentos atuais e as mudanças dos termos de créditos acordados
•Informar-se da situação financeira dos principais fornecedores e clientes
•Oferecer liquidez em determinados casos
Conversações e diálogos em tempos de crise irão não apenas prevenir transtornos, mas também gerar boa vontade e salientar o interesse nesse relacionamento – muito mais valioso a longo prazo do que apenas para economizar gastos.
[Para a maioria das empresas eu incluiria o “sentar no caixa” do texto anterior. Ou seja, o acompanhamento de perto do fluxo de caixa. Por incrível que pareça, isto não é prática comum de muitas empresas, onde o gestor não acha interessante a área financeira]
A importante questão do capital de giro[A questão da cadeia de valor na gestão do ciclo financeiro, a exemplo do texto anterior]
por Ralf Seifert e Daniel Seifert
19/12/2008
Especialistas internacionais questionam pressão a fornecedores e sugerem, em vez disso, criação de portfólio de estratégias
Com o aprofundamento da crise financeira e o encolhimento do crédito bancário, o capital de giro tornou-se uma questão importante. Reportagens recentes indicam que fornecedores das empresas automobilísticas alemãs estão sendo pressionados ao limite da falência em um momento em que os bancos desistem ou encurtam o crédito.
O mesmo se passa nos EUA. Com a comunidade financeira rapidamente perdendo confiança em suas grandes empresas automobilísticas, os fornecedores de autopeças enfrentam dificuldades para assegurar fundos e sofrem nas mãos de mercados com pouco crédito e com declínio na demanda. Duas situações que não representam boas notícias para as montadoras, que correm o risco de parar a produção por que seus fornecedores podem não conseguir entregar as mercadorias a tempo.
No setor metalúrgico, notícias dão conta que as empresas estão negociando contratos com seus fornecedores de matéria-prima já que a demanda na construção e na indústria automotiva está diminuindo o ritmo. Em alguns casos, clientes estariam pedindo aos fornecedores para atrasar ou até cancelar entregas, enquanto outros optam por comprar suas matérias-primas no mercado à vista, onde os preços caíram dramaticamente.
Trade-Credit – O lubrificante da economia global
O crédito está difícil de ser conseguido nos dias atuais. Nos EUA, empresas geram mais de 15% de seus financiamentos a partir de contas a pagar. Internacionalmente, esses níveis podem ser ainda maiores. E já que mais de 80% das transações são "vendor financed" (negociação de valores a receber), fornecedores e outras companhias estão corretamente preocupadas se vão ser pagas. Afinal de contas, essas empresas têm que suportar os custos até que seus clientes as paguem.
Esse intervalo financeiro é conhecido como trade-credit, o que, junto com o inventário, forma o principal componente do capital de giro. Esse último é um significativo condutor à lucratividade. Em uma companhia comum, diminuir o capital de giro em 30% leva a um aumento de 16% nos retornáveis, descontados os impostos, do capital investido.
[O texto está confuso aqui. O que seriam os “retornáveis”?]
Com isso, não é de se espantar que o Deutsche Post tenha anunciado um programa para diminuir o capital de giro em €700 milhões até o fim de 2009. Enquanto isso, a rede de varejo Tesco, há muito tempo, estabeleceu seu trade-credit abaixo de zero ao assegurar o pagamento de seus clientes antes de ter de pagar seus fornecedores.
Pressionar os fornecedores – uma estratégia sensível?
Mas é questionável se o melhor comportamento é o de pressionar seus fornecedores. Primeiramente, processos de pagamento e trade-credit variam em cada país, indústria e até mesmo companhias. Enquanto empresas geralmente aderem às normas da indústria, a questão do crédito pode variar de cliente para cliente. Na verdade, um dos gerentes que entrevistamos para esse artigo descobriu que sua empresa tinha mais de 1.000 diferentes condições de crédito ao redor do mundo.
[O autor faz questão de destacar que medidas não podem ser extrapoladas para todo tipo de empresa. Não é fácil ter uma fórmula mágica.]
Em muitas ocasiões, as empresas acumulam condições de pagamento no momento em que adicionam parceiros da cadeia de fornecedores e não os consolida regularmente. Pesquisadores financeiros investigaram essas diferenças e a principal razão para que as companhias ofereçam o trade-credit parece ser a pressão da competitividade, informação de crédito e descriminação de preço (no lado do fornecimento) e "transaction pooling", proteção de controle e avaliação de crédito, (no lado da demanda).
Segundo, o trade-credit impacta a relação da cadeia de fornecedores e gerenciar isso agressivamente pode prejudicar essas relações. Companhias que provocam uma situação de hostilidade com seus fornecedores ao atrasar o pagamento arriscam não apenas perder as inovações e diminuir sua capacidade, mas também conturbar a cadeia de suprimentos. Isso pode impactar a parte financeira. Empresas conhecidas por suas transações, que enfrentam problemas em sua cadeia de suprimentos, reportaram reações negativas nesses anúncios, com a capitalização no mercado caindo até 10%.
[Muito boa a posição do autor, ao destacar que medidas podem afetar relacionamentos de longo prazo.]
Três estratégias de "trade-credit"
Uma série de três perguntas pode ajudar:
1) Primeiro, os gerentes têm que pensar em qual tipo de relação eles querem construir. O fornecedor é um parceiro estratégico? O cliente é uma peça-chave? Esse parceiro estará trabalhando com você por mais de um ano? Se existe a possibilidade dessa interação se repetir, espere um tempo para entender os custos do seu parceiro e tente criar uma situação em que todos possam sair satisfeitos.
2) Se a relação é uma questão mais transacional, os gerentes devem determinar a posição competitiva de sua empresa. Os produtos ou serviços são inovadores e únicos? A empresa foi bem em negociações anteriores? Se a resposta é não, há uma pequena margem para ajustar os termos do crédito. A negociação deve ser baseada nos padrões da indústria.
3) Mesmo se a empresa está em uma posição favorável, ainda deve considerar sua base de custos. Qual a proporção de custos que varia com a produção? Se a maioria dos custos é fixa, as empresas devem confiar no trade-credit para atrair os clientes. Se a maioria dos custos for variável e a empresa correr o risco de sofrer perdas em vendas, ela deve minimizar seu capital de giro e se adaptar.
No curto-prazo, alguns passos imediatos devem ajudar a prevenir as empresas de se tornarem vitimas da crise financeira.
•Monitorar pagamentos atuais e as mudanças dos termos de créditos acordados
•Informar-se da situação financeira dos principais fornecedores e clientes
•Oferecer liquidez em determinados casos
Conversações e diálogos em tempos de crise irão não apenas prevenir transtornos, mas também gerar boa vontade e salientar o interesse nesse relacionamento – muito mais valioso a longo prazo do que apenas para economizar gastos.
[Para a maioria das empresas eu incluiria o “sentar no caixa” do texto anterior. Ou seja, o acompanhamento de perto do fluxo de caixa. Por incrível que pareça, isto não é prática comum de muitas empresas, onde o gestor não acha interessante a área financeira]
16 maio 2006
Wal Mart aprende com seus erros
Uma reportagem interessante do Wall Street Journal sobre os erros cometidos pela maior empresa de varejo do mundo. E como foram corrigidos.
Escorregões culturais ensinam ao Wal-Mart como lucrar fora dos EUA
May 16, 2006 4:05 a.m.
Por Geraldo Samor, Cecilie Rohwedder e Ann Zimmerman
The Wall Street Journal
Quando a Wal-Mart Stores Inc. começou a se expandir pelo mundo no início dos anos 90, ela oferecia aos consumidores estrangeiros um pedacinho dos Estados Unidos — e este foi exatamente o problema.
No Brasil do futebol, a rede fez uma promoção de tacos de golfe. No calor do México, tentou vender patins de gelo. Na impassível Alemanha, seus funcionários empacotavam compras e sorriam, levantando suspeitas de flerte.
Agora, surgem sinais de que o Wal-Mart aprendeu com seus erros. A empresa tem comprado redes locais de sucesso, contratado executivos locais qualificados e aprendido os gostos locais. Isso a está transformando numa varejista global ainda mais poderosa. Mesmo assim, a empresa ainda enfrenta obstáculos, como resultado de seu confronto com os melhores varejistas do mundo.
As operações internacionais do Wal-Mart já são 20% de suas vendas totais e representam o segmento que mais cresce dentro do grupo. Se a operação internacional do Wal-Mart fosse uma cadeia independente, poderia encerrar o ano como quarta maior varejista do mundo, atrás do Wal-Mart dos EUA, da americana Home Depot Inc. e da francesa Carrefour SA, respectivamente, diz Michael Exstein, analista do Credit Suisse Group. Segundo suas projeções, o faturamento internacional do Wal-Mart vai subir para US$ 78 bilhões no ano fiscal que se encerra em 31 de janeiro de 2007. No último ano fiscal, ele foi de US$ 63 bilhões.
O Wal-Mart, que vai divulgar hoje o balanço do trimestre encerrado em 28 de abril, disse este mês que as vendas devem subir 12%, para US$ 81,5 bilhões, devido em parte a uma alta de 24% das vendas internacionais. Nos EUA, o ganho foi de 10%.
No Brasil, o grupo saltou de sexta para terceira maior rede varejista depois de aquisições realizadas nos últimos dois anos. No México, o Wal-Mart é o maior varejista em vendas, e suas ações são negociadas como uma empresa separada, a Wal-Mart de México SA. Esses dois mercados respondem por 22% das vendas internacionais da empresa. Na Grã-Bretanha, que responde por 45% das vendas fora dos EUA, a companhia enfrenta um ambiente mais difícil, embora ela esteja tentando para resolver os problemas. A situação é a mesma na Alemanha e no Japão.
"Não vamos ganhar em todos e cada um deles", disse recentemente o diretor-presidente do Wal-Mart, Lee Scott, referindo-se aos 15 países em que a empresa atua. "Não há nenhum segredo na nossa fórmula em que basta chegar, pendurar uma placa na porta e, 'Meu Deus, façam fila! Tem um Wal-Mart aqui!'. As coisas não funcionam assim."
Os desafios do Wal-Mart variam de acordo com o país. Na Alemanha, um processo aberto por trabalhadores forçou a empresa a revogar um trecho do manual de ética que proibia relacionamentos românticos entre supervisores e empregados. Embora essas normas sejam comuns nos EUA, os trabalhadores alemães as consideraram uma violação de seus direitos pessoais.
O Wal-Mart se deu melhor na Grã-Bretanha, onde comprou em 1999 a Asda. Por muito tempo, a Asda foi a mais barateira entre as principais cadeias de supermercados do Reino Unido. Mas rivais têm conseguido cortar preços e oferecer novos produtos antes da Asda. A Tesco PLC, a maior varejista do país, compara seus preços com os da Asda em seu site na internet.
No Japão, o Wal-Mart também tem enfrentado uma concorrência feroz. Mesmo antes de a empresa ter entrado no país, em 2002, quando comprou uma parcela minoritária na rede de alimentos e vestuário Seiyu Ltd., concorrentes como a Aeon Co. mandaram funcionários para conhecer as lojas do Wal-Mart nos EUA, Coréia do Sul e China. Copiando a fórmula do Wal-Mart, varejistas japoneses cortaram preços e abriram megalojas de um andar com estacionamentos gigantes — uma novidade no país.
Quando o Wal-Mart iniciou suas operações fora dos EUA, em 1991, não estipulou metas específicas e parecia achar que o que tinha funcionado nos EUA funcionaria no exterior. No México, a rede estava certa. Lá, a empresa comprou a Cifra SA, a maior varejista do país, e transformou as lojas nas megalojas de estilo americano, com grandes descontos.
Depois de alguns escorregões culturais, como o dos patins de gelo, a empresa entendeu o que os consumidores queriam. Para os milhares de mexicanos que viajam aos EUA a trabalho ou até mesmo para um fim de semana de compras, o Wal-Mart era um pedacinho dos EUA no México.
Quando o Wal-Mart abriu as primeiras lojas no Brasil, em 1995, ele tentou o modelo supercenter, mas fracassou inicialmente. Muitos brasileiros preferiram continuar comprando em lojas mais próximas, em vez de dirigir até um longínquo Wal-Mart. Nos últimos dois anos, a empresa aprendeu essa lição com a ajuda de um grupo de altos executivos que inclui 16 brasileiros. Ela comprou redes de varejo com diversos formatos, incluindo as lojas de bairro Balaio e as lojas Magazine, que não vendem comida.
O Wal-Mart também percebeu que teria de reservar um espaço bem maior para comida do que nos EUA, onde os consumidores estão mais acostumados a comprar carne e peixe embalados, em vez de frescos. Para os brasileiros poderem apontar para o pedaço de carne que querem e pedir para fatiar no local, foi preciso ampliar a área do açougue.
— Kris Hudson, John Lyons colaboraram neste artigo
Escorregões culturais ensinam ao Wal-Mart como lucrar fora dos EUA
May 16, 2006 4:05 a.m.
Por Geraldo Samor, Cecilie Rohwedder e Ann Zimmerman
The Wall Street Journal
Quando a Wal-Mart Stores Inc. começou a se expandir pelo mundo no início dos anos 90, ela oferecia aos consumidores estrangeiros um pedacinho dos Estados Unidos — e este foi exatamente o problema.
No Brasil do futebol, a rede fez uma promoção de tacos de golfe. No calor do México, tentou vender patins de gelo. Na impassível Alemanha, seus funcionários empacotavam compras e sorriam, levantando suspeitas de flerte.
Agora, surgem sinais de que o Wal-Mart aprendeu com seus erros. A empresa tem comprado redes locais de sucesso, contratado executivos locais qualificados e aprendido os gostos locais. Isso a está transformando numa varejista global ainda mais poderosa. Mesmo assim, a empresa ainda enfrenta obstáculos, como resultado de seu confronto com os melhores varejistas do mundo.
As operações internacionais do Wal-Mart já são 20% de suas vendas totais e representam o segmento que mais cresce dentro do grupo. Se a operação internacional do Wal-Mart fosse uma cadeia independente, poderia encerrar o ano como quarta maior varejista do mundo, atrás do Wal-Mart dos EUA, da americana Home Depot Inc. e da francesa Carrefour SA, respectivamente, diz Michael Exstein, analista do Credit Suisse Group. Segundo suas projeções, o faturamento internacional do Wal-Mart vai subir para US$ 78 bilhões no ano fiscal que se encerra em 31 de janeiro de 2007. No último ano fiscal, ele foi de US$ 63 bilhões.
O Wal-Mart, que vai divulgar hoje o balanço do trimestre encerrado em 28 de abril, disse este mês que as vendas devem subir 12%, para US$ 81,5 bilhões, devido em parte a uma alta de 24% das vendas internacionais. Nos EUA, o ganho foi de 10%.
No Brasil, o grupo saltou de sexta para terceira maior rede varejista depois de aquisições realizadas nos últimos dois anos. No México, o Wal-Mart é o maior varejista em vendas, e suas ações são negociadas como uma empresa separada, a Wal-Mart de México SA. Esses dois mercados respondem por 22% das vendas internacionais da empresa. Na Grã-Bretanha, que responde por 45% das vendas fora dos EUA, a companhia enfrenta um ambiente mais difícil, embora ela esteja tentando para resolver os problemas. A situação é a mesma na Alemanha e no Japão.
"Não vamos ganhar em todos e cada um deles", disse recentemente o diretor-presidente do Wal-Mart, Lee Scott, referindo-se aos 15 países em que a empresa atua. "Não há nenhum segredo na nossa fórmula em que basta chegar, pendurar uma placa na porta e, 'Meu Deus, façam fila! Tem um Wal-Mart aqui!'. As coisas não funcionam assim."
Os desafios do Wal-Mart variam de acordo com o país. Na Alemanha, um processo aberto por trabalhadores forçou a empresa a revogar um trecho do manual de ética que proibia relacionamentos românticos entre supervisores e empregados. Embora essas normas sejam comuns nos EUA, os trabalhadores alemães as consideraram uma violação de seus direitos pessoais.
O Wal-Mart se deu melhor na Grã-Bretanha, onde comprou em 1999 a Asda. Por muito tempo, a Asda foi a mais barateira entre as principais cadeias de supermercados do Reino Unido. Mas rivais têm conseguido cortar preços e oferecer novos produtos antes da Asda. A Tesco PLC, a maior varejista do país, compara seus preços com os da Asda em seu site na internet.
No Japão, o Wal-Mart também tem enfrentado uma concorrência feroz. Mesmo antes de a empresa ter entrado no país, em 2002, quando comprou uma parcela minoritária na rede de alimentos e vestuário Seiyu Ltd., concorrentes como a Aeon Co. mandaram funcionários para conhecer as lojas do Wal-Mart nos EUA, Coréia do Sul e China. Copiando a fórmula do Wal-Mart, varejistas japoneses cortaram preços e abriram megalojas de um andar com estacionamentos gigantes — uma novidade no país.
Quando o Wal-Mart iniciou suas operações fora dos EUA, em 1991, não estipulou metas específicas e parecia achar que o que tinha funcionado nos EUA funcionaria no exterior. No México, a rede estava certa. Lá, a empresa comprou a Cifra SA, a maior varejista do país, e transformou as lojas nas megalojas de estilo americano, com grandes descontos.
Depois de alguns escorregões culturais, como o dos patins de gelo, a empresa entendeu o que os consumidores queriam. Para os milhares de mexicanos que viajam aos EUA a trabalho ou até mesmo para um fim de semana de compras, o Wal-Mart era um pedacinho dos EUA no México.
Quando o Wal-Mart abriu as primeiras lojas no Brasil, em 1995, ele tentou o modelo supercenter, mas fracassou inicialmente. Muitos brasileiros preferiram continuar comprando em lojas mais próximas, em vez de dirigir até um longínquo Wal-Mart. Nos últimos dois anos, a empresa aprendeu essa lição com a ajuda de um grupo de altos executivos que inclui 16 brasileiros. Ela comprou redes de varejo com diversos formatos, incluindo as lojas de bairro Balaio e as lojas Magazine, que não vendem comida.
O Wal-Mart também percebeu que teria de reservar um espaço bem maior para comida do que nos EUA, onde os consumidores estão mais acostumados a comprar carne e peixe embalados, em vez de frescos. Para os brasileiros poderem apontar para o pedaço de carne que querem e pedir para fatiar no local, foi preciso ampliar a área do açougue.
— Kris Hudson, John Lyons colaboraram neste artigo
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