Contador 1

Mercado carece de contadores
Folha de São Paulo - 4 jul 2010
64% das empresas têm dificuldade de preencher vagas, diz pesquisa
CAROLINE PELLEGRINO

Apesar de contar com 412 mil profissionais registrados no CFC (Conselho Federal de Contabilidade), a área de ciências contábeis vive hoje um desafio: a falta de mão de obra qualificada no país.

A quantidade de formados, justifica o conselho, é insuficiente para atender à necessidade dos 5 milhões de empresas no Brasil.

Segundo a vice-presidente do CFC, Maria Clara Cavalcante Bugarim, a taxa de empregabilidade de contadores é superior a 90%. "O campo de trabalho é bastante vasto, e existe demanda em diversas áreas, como auditoria e controladoria", sinaliza.

Um levantamento da consultoria Manpower com 850 recrutadores de grandes empresas brasileiras dos Estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Paraná confirma a escassez. Pelo estudo, elaborado no primeiro trimestre de 2010, 64% das companhias indicaram dificuldade em preencher vagas.

A carência está ligada às peculiaridades das ciências contábeis, avalia o coordenador de pós-graduação em contabilidade da FEA-USP (Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade), Edgar Cornachione.

"No país, há 50 atribuições que só podem ser exercidas por um profissional registrado, tais como avaliação patrimonial e implantação de plano de depreciação", afirma.

Segundo Cornachione, a demanda maior é por profissionais com ensino superior. "Neste momento de sofisticação da economia brasileira e de modernização da contabilidade, são necessárias pessoas dinâmicas e altamente qualificadas para acompanhar esse movimento", diz.

REQUISITOS

Exemplo disso, ressalta o chefe do departamento de ciências contábeis da PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica), Gleubert Carlos Coliath, é a lei nº 11.638. Em vigor desde dezembro de 2007, ela traz práticas internacionais para o dia a dia das companhias brasileiras.

"O mercado precisa de pessoas que dominem idiomas, principalmente inglês e espanhol, e que acompanhem normas internacionais da contabilidade", pontua.

Graduado em ciências contábeis, Luiz Pegoraro, 25, acrescenta outra exigência -além de idioma estrangeiro e atualização- para que o profissional tenha sucesso: poder de convencimento.

"Antes, o profissional ficava fechado em uma sala contabilizando os números; hoje, é preciso que ele tenha persuasão para convencer os gestores", pondera Pegoraro, que atua no ramo de auditoria contábil na consultoria PricewaterhouseCoopers.

O salário para quem preenche os requisitos pode variar de R$ 1.500 para trainee a R$ 20 mil para "controller", profissional que fornece informações financeiras para gestores.

Efeito da vida moderna

Embora diversas pessoas afirmem que muitas tarefas ao mesmo tempo as tornam mais produtivas, as pesquisas mostram o oposto: quem faz muitas coisas ao mesmo tempo tem mais dificuldade de concentração e de excluir as informações irrelevantes, além de sofrer mais de estresse. Os cientistas estão descobrindo que mesmo depois de uma pessoa terminar as tarefas, o pensamento fragmentado e a falta de concentração persistem.

Leia o texto completo, aqui

Os problemas da Dell

O problema que a Dell escondeu por 7 anos
Gazeta do Povo - 5 jun 2010

Componentes defeituosos equiparam 11,8 milhões de computadores da linha OptiPlex. A empresa sabia, mas não quis chamar um recall

Quando o departamento de Mate­­má­­tica da Universidade do Texas avisou que alguns de seus computadores estavam com defeito, a Dell examinou as máquinas e deu um diagnóstico estranho para os problemas: a escola teria sobrecarregado os equipamentos com cálculos complexos demais.

Estranha e falsa: na verdade, a Dell havia enviado à universidade, em Austin, desktops equipados com componentes defeituosos, que estavam vazando substâncias químicas dentro do PC. A empresa vendeu milhões dessas máquinas entre 2003 e 2005, muitas delas para companhias de grande porte como o Wal Mart e o banco Wells Fargo, e para instituições respeitadas como a clínica médica Mayo.

“O engraçado é que todas elas entraram em pane ao mesmo tempo”, diz Greg Barry, presidente da PointSolve, uma companhia de ser­­viços em tecnologia da Filadél­fia, que comprou vários desses com­­putadores. “Naquela época a Dell não parecia disposta a reconhecer isso como um problema.”

Documentos revelados recentemente, que fazem parte de um processo judicial contra a Dell, mostram que funcionários da empresa tinham conhecimento de que os equipamentos eram frágeis. Ainda assim, eles tentaram dissimular a falha para os clientes, e permitiram que eles confiassem em máquinas sujeitas a apresentar defeito a qualquer momento – mesmo colocando em risco os negócios desses clientes. Até mesmo o escritório de advocacia que defende a Dell no processo foi afetado quando a empresa recusou-se a consertar 1.000 computadores suspeitos, de acordo com mensagens de e-mail cujo conteúdo foi revelado durante a disputa.

Os documentos também servem como uma crônica sobre o declínio de uma das empresas mais celebradas e admiradas dos Estados Unidos. Mais do que ne­­nhu­­ma outra, a Dell lutou (com su­­cesso) para reduzir os preços dos computadores pessoais. O “modelo Dell” tornou-se sinônimo de eficiência, terceirização e estoques pequenos. Foi ensinado na Har­vard Business School e em outras escolas de administração de primeira linha como um paradigma de inteligência nos negócios. “Há dez anos, ela era o exemplo que todos queriam seguir”, afirma Da­­vid B. Yoffie, professor de negócios internacionais em Harvard. “Mas a empresa deixou de acompanhar várias mudanças no mercado, e quando isso se combina com turbulências na administração, é difícil manter o brilho.”

Nos últimos sete anos, a companhia foi castigada por problemas sérios no desenvolvimento de produto, no atendimento ruim ao consumidor e até na contabilidade. A Dell tentou deixar isso para trás. Em 2005, anunciou que reservaria US$ 300 milhões para consertar e substituir computadores com problemas. Mês passado, separou US$ 100 milhões para um acordo com a SEC (equivalente americano à Comissão de Valores Mobiliários, que fiscaliza o mercado de capitais). O órgão promoveu uma fiscalização de cinco anos em seus livros contábeis, que poderia resultar em acusações de fraude contra o fundador da empresa, Michael Dell.

O problema atual da Dell é co­­nhecido e tem origem em capacitores de má qualidade, produzidos por indústrias asiáticas. Os capacitores são componentes importantes das placas-mãe, desempenhando papel crucial no fluxo de energia pelos circuitos. Eles não deveriam romper e deixar vazar fluidos, mas era isso que estava acontecendo no início desta década, causando quebras em computadores da Dell, HP, Apple e outras.

Memorandos e ou­­tros documentos liberados na ação civil mo­­vida pelo Ministé­rio Público Federal da Ca­­rolina do Norte contra a Dell mostram que a empresa parece ter so­­frido mais do que os concor­­rentes com o problema – causado por ca­­pacitores fabricados por uma com­pa­­­nhia chamada Ni­­chi­­con. Do­­cumentos in­­ternos atestam que a Dell em­­barcou pelo me­­­­nos 11,8 milhões de computadores suspeitos de maio de 2003 até julho de 2005. Os modelos eram da linha OptiPlex, o tipo de máquina mais vendido a seus clientes corporativos e governamentais.

Um estudo conduzido pela Dell descobriu que os OptiPlex equipados com capacitores ruins tinham até 97% de chances de apresentar defeito num período de três anos. À medida que as queixas cresciam, a Dell contratou uma consultoria para investigar a situação. A conclusão foi de que o número de má­­quinas problemáticas era dez vezes maior do que a Dell estimava. Para piorar, a empresa estava substituindo placas-mãe defeituosas por outras, que continham os mesmos componentes de má qualidade.

O problema foi a reação da Dell. Em uma troca de e-mails entre funcionários da área de suporte ao consumidor, um deles observa que “precisamos evitar qualquer linguajar indicando que as placas eram ruins ou ti­­nham ‘problemas’ na nossa discussão desta manhã”. Em outros documentos sobre como tratar da questão, pessoas da área de vendas receberam instruções de “Não chamar a atenção dos clientes para isso” e “En­­fatizar que não há nada certo” a respeito.

“Eles estavam fazendo consertos com peças de­­feituosas e estavam induzindo os clientes ao erro, tudo ao mesmo tempo”, diz Ira Win­­kler, ex-analista da Agência Nacional de Se­­gu­­rança (NSA) e consultor na área de tecnologia. “Eles sabiam que mi­­lhões de computadores estavam cau­­sando prejuízos aos seus clientes, mas não estavam dando a eles a oportunidade de resolver o problema.” Winkler trabalhou como perito para a Advanced Internet Technologies (AIT), provedor de acesso à internet que processou a Dell em 2007, alegando que a companhia não se responsabilizou por 2 mil computadores vendidos à AIT.

Alguns dos documentos ficaram sob sigilo de justiça até o mês passado. Eles mostram que, depois das reclamações da AIT, representantes da Dell alegaram que a AIT havia instalado muitos dos computadores com problemas em uma área muito pequena, o que teria provocado superaquecimento. Em vez de consertar, a empresa tentou oferecer máquinas mais caras à AIT.

Jess Blackburn, porta-voz da Dell, disse que a empresa não comentaria um litígio que ainda não foi resolvido.

Depois disso, a Dell ampliou a garantia de sistemas e substituiu computadores quando os clientes reclamaram. (Em 2007, a empresa corrigiu suas demonstrações financeiras de 2003 até o primeiro trimestre de 2007, reduzindo os valores de vendas e de lucro líquido no período. Uma auditoria de­­monstrou que executivos manipularam os números para atingir metas de crescimento.) Como a empresa não fez nenhum recall de seus computadores, muitos donos de OptiPlex podem não estar cientes de que tinham computadores problemáticos. A AIT afirmou à Justiça ter documentos que provam que havia uma variedade de problemas que vinham sendo diagnosticados de forma errada. Com isso, a empresa ainda pode enfrentar uma enxurrada de no­­vas reclamações, de alguns grandes clientes.

Ilusão

Observe as duas figuras. A primeira, é um índio ou um esquimó? E a segunda, a pessoa está de perfil ou de frente? Mais dessas ilusões, aqui.

Blog

O nosso blog foi eleito o blog da semana pelo VejaBlog.

Grato

Rir é o melhor remédio

Fonte: aqui

Lucro com a pirataria

Os números desmascararam o mito de que a pirataria torna o adolescente somalis em um milionário da noite para o dia. Aqueles que estão na base da pirâmide conseguem o que é considerado um salário mínimo em todo o mundo ocidental. Cada pessoa teria gasto cerca de dois terços de seu tempo, ou 1.150 horas, a bordo do Victoria durante 72 dias, ganhando um salário de $ 10,43.

Este salário parece muito menos atraente quando se considera os riscos envolvidos: no momento em que ele pisou num navio pirata, o atacante aceitou a 1-2 por cento de chance de ser morto, de 0,5-1 por cento de chance de ser ferido e um 5-6 por cento de chance de ser capturado e preso no exterior. Em comparação, a ocupação mais mortal em termos civis nos EUA, que é a pesca de caranguejo-rei, tem uma taxa de fatalidade no local de trabalho de 400 por cem mil, ou 0,4 porcento.

Como em qualquer esquema de pirâmide, o vencedor foi o homem no topo. O homem responsável pelo fornecimento de capital inicial, no valor de aproximadamente US $ 40.000, levou metade do resgate total, ou US$900 mil.

How much do Somalis pirates earn?

Isto lembra a descrição do tráfico no Freakonomics, onde o homem do topo leva boa parte dos lucros e o traficante comum recebe um salário típico de um trabalhador normal.

Rir é o melhor remédio

Fonte: aqui, aqui, aqui e aqui

Rir é o melhor remédio

Roupas para cães:

Teste #304

Na Wikipedia existe uma listagem de empresas multinacionais. Das empresas brasileiras listadas abaixo, qual (quais) fazem parte desta lista?

Gerdau
Marcopolo
Vale

Respostas do Anterior: A – C – A – A – A – C – C – B. Fonte: Soccernomics, Kuper e Szymanski.

Corte de Custos e Ambiente

Reforma da BP pôs em choque segurança e corte de custos
Guy Chazan, Benoit Faucon e Ben Casselman, The Wall Street Journal - 1/7/2010
The Wall Street Journal Americas

Em 5 de junho de 2008, uma parte de aço da tubulação se rompeu na enorme plataforma de petróleo Atlantis, da BP PLC, no Golfo do México. O tubo estava conectado a um oleoduto defeituoso, cujo conserto a BP tinha adiado, no que um relatório interno mais tarde descreveu como “um contexto de orçamento apertado”.

A ruptura causou um vazamento pequeno, apenas 193 barris de petróleo, mas os investigadores da BP identificaram preocupações maiores.

Eles descobriram que o reparo que tinha sido adiado foi “um fator crítico” no incidente, mas “a chefia não questionou claramente” o impacto do atraso na segurança. O orçamento da Atlantis — uma das instalações mais sofisticadas da BP — foi “subestimado”, o que resultou em “demandas/direções conflitantes”.

Enquantos os investigadores estavam questionando a operação enxuta da Atlantis, os principais executivos a elogiavam.

Em uma comunicação interna, no começo de 2009, o então diretor da unidade da BP no Golfo do México, Neil Shaw, elogiou a eficiência operacional de Atlantis, dizendo que ela tinha sido “4% melhor que o planejado” no seu primeiro ano de produção. Ela fazia parte de uma história de sucesso que, segundo Shaw, tinha permitido à BP se tornar líder na produção de petróleo no golfo.

O aperto no orçamento de um dos mais desafiadores projetos da gigante petrolífera britânica enfatiza a tensão no coração da BP sob a gestão do diretor-presidente Tony Hayward.

Até a explosão no golfo da plataforma Deepwater Horizon, em 20 de abril, Hayward repetidamente disse que estava matando dois dragões de uma só vez: lapsos de segurança que causaram grandes acidentes, como a explosão fatal de uma refinaria no Texas em 2005; e gastos inflados que deixaram a BP atrás das concorrentes Royal Dutch Shell PLC e Exxon Mobil Corp.

Um exame pelo Wall Street Journal de documentos internos da BP, informes legais, investigações oficiais e relatórios de inspetores federais, assim como entrevistas com autoridades reguladoras, mostra um histórico que nem sempre está de acordo com os relatos de Hayward sobre a melhora da segurança.

Desde que Hayward assumiu o comando, a BP continuou a ter discussões com as autoridades sobre questões que lhe causaram problemas antes de ele chegar ao cargo. Algumas de suas refinarias ainda recebem notas ruins em relação à segurança.

“Eles alegam estar muito concentrados em segurança, acho que sinceramente”, diz Jordan Barab, subsecretário da Administração Ocupacional de Segurança e de Saúde dos Estados Unidos (OSHA). “Mas, de alguma forma, a sinceridade e os programas deles nem sempre se traduzem bem na operação das refinarias.”

A BP insiste que virou uma página em relação à segurança. “A prioridade número um da BP é ter operações seguras e confiáveis”, disse o porta-voz Andrew Gowers. Nos últimos cinco anos, “esforços e investimentos significativos” foram dedicados à melhora da segurança, disse ele, e um grande progresso foi feito em todos os critérios importantes, com a redução da frequência de lesões e menos incidentes relacionados à quebra de equipamentos.

Foi possível economizar por meio da “redução de despesas e simplificação da estrutura corporativa”, disse ele, e não com cortes em segurança. De fato, mais dólares e pessoal foram colocados nas operações.

Na Atlantis especificamente, a BP informou que identificou um problema com a vibração de certas bombas, mas concluiu que isso “não era em si uma causa para preocupação com a segurança ou o meio-ambiente”, e adiou o conserto de algumas bombas para o ano orçamentário seguinte.

Hayward assumiu o comando em maio de 2007, dizendo que iria se concentrar “como um laser” em segurança e, simultaneamente, melhorar as operações da BP. Em outubro, ele criou um sistema de administração com o objetivo de garantir os padrões de segurança de forma consistente em toda a organização.

Obstáculos logo apareceram. Em 2007, um documento interno que estabelecia políticas de segurança mencionava uma falta de engenheiros e inspetores no setor que poderia pôr em risco a adoção de novos padrões de inspeção e manutenção de equipamentos críticos. Em maio de 2009, uma apresentação interna citou a carência de trabalhadores experientes em plataformas marítimas e afirmava que mais treinamento era necessário para “manter operações seguras, confiáveis e eficientes”.

No mesmo mês em que ele renovou a estrutura de segurança, Hayward disse que iria enxugar a BP. Uma apresentação interna aos funcionários mostrou que problemas como operações menos eficientes tinham criado uma “disparidade crescente entre nós e a Shell”.

Nos três anos seguintes, Hayward eliminou 7.500 empregos e podou custos — US$ 4 bilhões só em 2009. Ajudada pelos altos preços do petróleo, a BP teve um lucro recorde de US$ 25,6 bilhões em 2008. Em pouco tempo, a BP colocou em xeque a posição da Shell como a petrolífera mais valiosa da Europa.

Hayward tentou dar um fim aos problemas que a BP teve no passado. Em outubro de 2007, a empresa concordou em pagar US$ 373 milhões para arquivar acusações relativas à explosão ocorrida em uma refinaria em Texas City, a vazamentos de petróleo no Alasca e a alegações de que operadores da BP haviam manipulado o mercado de gás propano.

A BP iniciou um investimento de mais de US$ 1 bilhão para melhorar a refinaria de Texas City. Este ano, a petrolífera informou que a taxa de lesões lá registradas vinha caindo todos os anos desde 2005, e que o desempenho da refinaria no que se refere à segurança estava em 2009 entre os dos melhores do setor.

Mas a OSHA, a agência do governo responsável pela segurança no trabalho, tem uma versão diferente.

Depois de uma inspeção de seis meses da refinaria de Texas City, no ano passado, a OSHA multou a BP em US$ 87 milhões, o maior valor da história da agência. Cerca de US$ 57 milhões eram referentes ao que a OSHA descreveu como “incapacidade em reduzir” riscos semelhantes aos que causaram a explosão que matou 15 pessoas em 2005. A BP contestou as multas e afirma que está em discussões “construtivas” com a OSHA.

A agência tinha inspecionado em 2006 uma refinaria em Toledo, Ohio, que agora pertence à BP e à Husky Energy, descobrindo problemas com as válvulas de alívio de pressão. A agência ordenou que a BP consertasse as válvulas. Dois anos depois, os inspetores viram que a BP tinha feito os reparos pedidos, mas só nas válvulas especificamente citadas pela OSHA. A agência encontrou o mesmo problema em outras áreas da refinaria. A OSHA determinou novos reparos e impôs uma multa de US$ 3 milhões.

“Havia um conhecimento claro desses problemas (...) e, ainda assim, eles não tinha sido atacados” em outras partes da refinaria, disse Barab, da OSHA.

Mas Gowers, o porta-voz da BP, disse que a petrolífera “trabalhou em cooperação com a OSHA” para resolver problemas na refinaria. A BP informou que, quando a OSHA impôs a multa, a refinaria de Toledo tinha feito “melhoras mensuráveis em questões de segurança dos procedimentos”.

Barab diz que, por conta do histórico de segurança da BP, a agência inspecionou a empresa mais atentamente do que outras refinarias e impôs punições mais duras porque ela merecia “um pouco mais de atenção no que diz respeito à segurança da refinaria que qualquer outra”.

A BP não tinha sofrido um desastre de segurança no Golfo do México até a Deepwater Horizon. Mas havia temores de que isso pudesse acontecer.

Uma apresentação interna em dezembro de 2007, logo no começo da gestão de Hayward, mostrou a ocorrência de dez situações com “alto potencial” de risco em unidades da BP no golfo desde o início daquele ano. Um tema comum, identificou o relatório, foi que a BP não conseguiu dar sequência a seus próprios procedimentos e a falta de disposição para parar os trabalhos quando algo estava errado.

“Ao entrar nas duas últimas semanas de 2007, estamos vendo uma frequência sem precedentes de incidentes sérios em nossas operações”, escreveu Richard Morrison, vice- presidente para produção do Golfo do México, em um e-mail aos funcionários. “Somos extremamente afortunados que um ou mais de nossos colegas não tenham sido seriamente feridos ou mortos”.

Morrison listou cinco casos de acidentes evitados por pouco em novembro e dezembro, como um em que houve vazamento de gás natural de um tubo a bordo da plataforma Pompano, ameaçando causar uma explosão.

A BP informou que não comentaria esta ou qualquer outra comunicação interna, e se recusou a permitir o acesso a Morrison.

Enquanto isso, executivos da companhia continuaram martelando a mensagem sobre custos. Shaw, o chefe no Golfo do México, falou sobre isso em uma reunião dos principais gerentes em Phoenix, em abril de 2008. O objetivo dele, segundo uma comunicação interna da BP, era instigar “a cultura de um desempenho mais forte” na organização, baseada estritamente em custos de gestão e “a noção de que cada dólar importa”. A BP se recusou a permitir que Shaw se pronunciasse.

Um ex-engenheiro da BP que se aposentou no ano passado disse que, sob a gestão de Shaw, a operação no golfo passou a se concentrar mais em atingir metas de desempenho, que definiam os bônus para os gerentes de alto escalão assim como para os trabalhadores de nível mais baixo. Ele diz que até mesmo pequenas despesas se tornaram alvo.

Em comunicado, a BP afirmou que o corte de custos deveria ser visto dentro de um contexto de brusca queda dos preços do petróleo em 2008, que espremou o lucro das petrolíferas. A BP afirma que os executivos são julgados pelo histórico de segurança de suas unidades, e não apenas por critérios financeiros e de produção.

Produtividade nos serviços

O método Tom Sawyer da produtividade nos serviços
João Pinto e Castro
Jornal de Negócios - 1/7/2010

Em qualquer sistema de self-service, incluindo os super ou hipermercados, o cliente faz uma parte do serviço outrora a cargo de empregados contratados. Noutros tempos, ele dirigia-se a um balcão, pedia o que desejava e recebia as compras já embaladas e prontas a transportar. A retirada do balcão permitiu ou obrigou o cliente a ir directamente buscar o que pretendia. Nas estações de serviço não havia sequer balcão, de modo que parece-nos hoje absolutamente natural que cada qual trate de encher o depósito, verificar a pressão dos pneus e limpar os vidros.

Os estabelecimentos de fast-food conseguem economias significativas de mão-de-obra eliminando o serviço de mesa. Quando optamos pelo take away, ajudamo-los a pouparem no espaço do estabelecimento. Pessoas usualmente esquisitas aceitam mesmo levantar a mesa no McDonald's sem qualquer contrapartida.

Quando as empresas compreenderam que os consumidores concordavam sem demasiada resistência desempenhar certos trabalhos a troco de conveniência, rapidez e economia, o sistema self-service generalizou-se progressivamente no sector dos serviços. Ao levantarmos dinheiro ou fazermos pagamentos no ATM, contribuímos graciosamente para a maior eficiência dos bancos. O mesmo se passa quando aderimos ao home banking. Trocando os extractos em papel pelos digitais, o banco deixa de ter que imprimi-los e enviá-los pelo correio, ficando a nosso cargo procurar a informação com o nosso computador e recorrendo a telecomunicações pagas com o nosso dinheiro.

A IKEA vende mobiliário barato porque a montagem final corre por nossa conta. A economia conseguida corresponde euro por euro às horas de trabalho não contabilizadas que dispendemos no processo. Parte da fábrica foi transferida para nossa casa sem que disso nos apercebêssemos. Tornámo-nos funcionários subservientes das empresas que nos vendem produtos e serviços. Trabalhamos para elas sem horários, nem salários, nem direitos laborais. Mais: se o serviço funcionar mal, muito provavelmente a culpa será nossa.

O sistema consistente em pôr o público a trabalhar gratuitamente (ainda por cima pagando para isso) está generalizado na televisão e na rádio, cuja programação consiste cada vez mais em fóruns, reality shows, talk shows, concursos e entrevistas de rua. É o modelo Tom Sawyer de pintar a cerca da Tia Polly cobrando à garotada da rua maçãs ou berlindes pelo direito a dar umas pinceladas.

O aumento de produtividade de parte do sector dos serviços consiste em grande medida em persuadir-nos a suportarmos uma carga de trabalho cada vez maior; trabalho esse que, deixando de ser feito por empregados, assegura às empresas poupanças muito significativas. Inevitavelmente, porém, cada vez dispomos menos de genuíno tempo livre. Toda a gente se queixa de que esteve muito ocupada no fim de semana. A fazer o quê? Ora, a percorrer os corredores do supermercado, a lavar o carro, a fazer transferências bancárias, a esperar na bicha do fast food, a ensinar às crianças o que não aprenderam na escola, a reparar a impressora seguindo as instruções do call-center ou a montar estantes. Tanta modernidade deixa-nos esgotados.

Na agricultura e na indústria, produtividade significa fazer mais com os mesmos recursos. Como é mais prático e económico comprar que fazer em casa, as pessoas deixam de plantar couves no quintal e de tricotar camisolas. Os cidadãos diminuem a auto-produção e o auto-consumo e conquistam tempo livre.

Paradoxalmente, em muitas actividades de serviço, produtividade significa fazer menos com os mesmos recursos. Como comprar tudo feito é mais caro e pior que fazê-lo, as pessoas resignam-se a trabalhar gratuitamente para as empresas que lhes vendem os serviços. Voltam a crescer a auto-produção e o auto-consumo, agora adornados de uma inovação linguística concebida por gurus que pensam muito à frente: somos hoje todos prosumers ou, se preferirem, "prosumidores". Em resultado, resta-nos menos tempo livre para a família e para os amigos ou, em alternativa, menos horas de sono.

Se, como pretendia Adam Smith, o preço de qualquer coisa inclui todo o esforço e maçada que ela nos custa, então a deterioração da qualidade de um serviço esconde um aumento real do seu preço. Não sendo esse facto considerado nas estimativas da contabilidade nacional, a inflação será subestimada e tanto a produção como os salários reais serão sobrestimados. Este problema tem preocupado os economistas, embora mais pelo lado da melhoria da qualidade do que da degradação dela. Desde meados dos anos 90, as estatísticas americanas consideram que a contínua subida da qualidade em produtos como computadores, automóveis e electrónica de consumo equivale a uma descida dos preços. Em resultado dessa revisão de metodologia, os EUA acrescentam todos os anos 0,5% ao crescimento do seu produto per capita, o que contribuiu para criar a ilusão de que a América cresce mais depressa do que a Europa.

Está certo o raciocínio que faz equivaler uma melhoria de qualidade a uma descida do preço, mas não se entende que não ocorra uma correcção do PNB no sentido inverso quando aquilo que se compra é, como sucede em tantos serviços, cada vez pior. Ignorá-lo é esconder um factor de empobrecimento que todos sentimos no dia a dia.

O PNB não é um facto objectivo, é uma construção teórica orientada por uma interpretação sobre o modo como a actividade económica afecta o bem-estar da sociedade. O resultado obtido depende, por exemplo, do modo como se calcula o índice de preços, se trata o problema da qualidade dos bens, se contabiliza os serviços do sector público, se valoriza a igualdade económico-social ou se avalia a importância da conservação dos recursos naturais.

Decididamente, todos ganharíamos se os economistas dedicassem algumas horas a estudar Mark Twain na faculdade.