Governança Corporativa na Índia

Em janeiro, o Securities and Exchange Board of India (Sebi) colocou em audiência pública uma proposta nada convencional. O regulador do mercado de capitais do país considera monitorar o nível de aderência das empresas às normas de governança impostas pelas bolsas por meio de ratings fornecidos por classificadoras de risco, como Moody’s e Standard & Poors. De acordo com o jornal local Express India, se a norma for aprovada, 5 mil companhias listadas terão de ser avaliadas.

As medidas do regulador estão conectadas com o esforço do governo indiano para melhorar a governança corporativa das companhias locais. Em dezembro do ano passado, foi aprovado o Companies Bill, que reformou a lei empresarial da Índia. O novo diploma instituiu, dentre outras regras, o rodízio de firmas de auditoria a cada quatro anos e a fixação de um teto máximo de remuneração para diretores, atrelado ao lucro da companhia. Além disso, ficou estabelecido que as empresas devem direcionar pelo menos 2% de seus lucros para iniciativas de responsabilidade social — ou explicar por que isso não foi feito.

Fonte: Aqui

Conselho de Administração

[...] Falemos de um dos organismos mais fundamentais para a perenidade de um grande negócio e, exatamente por esse motivo, um elemento chave da boa governança corporativa: o conselho de administração.

Pela Lei das S.A., os conselhos de administração são obrigatórios em toda companhia de capital aberto. Portanto, podemos partir do pressuposto de que ele existe em todas as companhias com ações disponíveis para negociação no mercado, e funciona como o órgão máximo na hierarquia da organização. [...]

Um dos segredos para a prosperidade de um negócio está justamente na forma de funcionamento do conselho de administração, sua composição e capacidade de exercer na plenitude seus objetivos. [...] Sua missão é proteger e valorizar o patrimônio da empresa e, como consequência, maximizar o retorno de seus investimentos. Seus membros são eleitos pelos sócios e sua conduta deve estar sempre voltada aos interesses da sociedade como um todo. Cabe ao conselho de administração estabelecer as diretrizes estratégicas da companhia e avaliar se estas estão sendo adequadamente implementadas pelos executivos. É também dever do conselho cuidar dos interesses de todas as partes relacionadas à empresa – clientes, funcionários, fornecedores, comunidade, etc (os chamados stakeholders).

Por ser tão fundamental para o andamento dos negócios, o conselho de administração deve estar sempre em observação por você. E um dos primeiros pontos a que se deve atentar é a composição deste órgão.

Se o papel do conselho é olhar a companhia do ponto de vista estratégico, é recomendável que ele não seja formado por membros da diretoria. O distanciamento da rotina da empresa é um pré-requisito para que o conselho preserve uma visão ampla e crítica do desempenho do negócio, e para que tenha a autonomia necessária para avaliar a diretoria. Neste sentido você já pode imaginar que é condenável a prática, ainda usual em muitas companhias, de o presidente-executivo ocupar também o posto de presidente do conselho.

A imparcialidade dos membros do conselho é outro fator essencial para o seu bom funcionamento. Para isso, o mais recomendável é que ele seja formado, em proporção razoável, por membros totalmente independentes – ou seja, aqueles que não são nem funcionários, nem ex-funcionários, prestadores de serviços, ou pessoas que tenham qualquer outro vínculo com a companhia ou seu acionista controlador. Um item importante neste contexto é a remuneração do conselheiro independente.

O conselheiro não deve ter grande parte de sua renda global proveniente do conselho da companhia. É fácil imaginar que um vínculo financeiro muito vantajoso possa comprometer gravemente a sua independência e, portanto, a sua atuação isenta e voltada exclusivamente aos interesses da companhia.

Outra questão a ser analisada na composição do conselho de administração é a possibilidade de eleição de um representante dos acionistas minoritários. [...] a maioria dos membros do conselho é indicada pelos controladores. Mas, para exercer a função, esses profissionais devem ser aprovados pela assembleia de acionistas. [...]

Ainda em relação à composição do conselho, as boas práticas de governança recomendam que o número de integrantes fique entre cinco a nove conselheiros, e que o grupo seja formado por pessoas com perfis variados. Pode haver, por exemplo, um especialista em finanças para entender os balanços da companhia. 

Para auxiliar os conselheiros existem os comitês especializados. Diversos comitês podem ser formados (de auditoria, de finanças, de remuneração e, principalmente, de governança corporativa). Esses grupos costumam estudar com profundidade um determinado assunto e, desta forma, elaboram um parecer que é depois apreciado pelo conselho. Os auditores externos se reportam não só à diretoria executiva, como também ao comitê de auditoria (ou órgão fiscal responsável).

Em algumas situações, recomenda-se a existência de alguém que conheça de perto o segmento em que a empresa atua. Uma companhia de roupa feminina, por exemplo, pode manter uma especialista em moda no conselho. Há quem traga ex-presidentes de instituições públicas por serem pessoas que conheceram de perto o funcionamento da política brasileira. A diversidade sempre é saudável, pois agrega visões diferentes numa tomada de decisão. Também é permitido ao conselheiro contratar uma consultoria terceirizada em busca de uma opinião independente sobre determinado tema.

Fique de Olho Em países onde o embate entre acionistas controladores e minoritários é sempre iminente, a questão da independência dos conselheiros de administração torna-se ainda mais complexa. Por serem eleitos em assembleia geral, os conselheiros acabam sendo os escolhidos pelos acionistas controladores. [...] Decisões que atendam a interesses mais particulares do controlador, e não aos da companhia e de seus acionistas como um todo, podem ser aprovadas por conselheiros que, na prática, não representam o desejo de todos os acionistas, mas sim o dos controladores. Portanto, quanto maior for a participação de profissionais renomados e claramente independentes no conselho, menor a chance de decisões desfavoráveis para os minoritários.

Controle minoritário

O controle minoritário oscila entre o tabu e o fetiche. Quase todos negam a sua existência ou superestimam a sua importância. Pouco se fez, contudo, para compreendê-lo ou para lhe prover regramento jurídico.

O controle minoritário é o poder do acionista, ou do grupo de acionistas, que não detém a maioria das ações votantes, de influenciar permanentemente as deliberações de uma companhia e de eleger a maioria de seus administradores. A existência desse poder é disputada, sob o fundamento de que o artigo 116 (a) da Lei das S.A. caracteriza o controle como um poder permanente, que apenas a maioria das ações votantes é capaz de prover. Esse argumento é frágil.

O controlador sofreu, no Brasil, uma sistemática “demonização”. A Lei 6.404/76 lhe atribuiu amplos deveres e responsabilidades; há quase a presunção de que o controlador abusa de seu poder, em prejuízo da companhia e dos stakeholders. Para essa lógica também contribuíram os casos de imputação de responsabilidade ao controlador, por dívidas da companhia, nos quais se escusaram acionistas minoritários, em vista da falta de ingerência sobre as deliberações e sobre a administração.

Esse estado de coisas, somado à ampla proteção das minorias, diminuiria o interesse pelo controle, para sugerir que mais vale, considerados todos os riscos, ser minoritário do que controlador. Melhor ainda seria cumular a condição de controlador (com todos os seus poderes) e de minoritário (valendo-se de proteção legal, sem se submeter aos deveres do controlador). Essa situação paradoxal pode ser produzida pela conjunção, cada dia mais frequente, de fatores como dispersão acionária, absenteísmo nas assembleias gerais e técnicas de estabilização do controle minoritário.

A crescente dispersão acionária trouxe para a companhia uma grande quantidade de pequenos acionistas, ávidos por dividendos e atentos ao preço das ações, mas profundamente desinteressados das assembleias. O legislador brasileiro, aliás, anteviu essa consequência; permite, nos casos em que a dispersão dá causa ao absenteísmo, uma redução justificada do quórum legal mínimo à aprovação das importantíssimas matérias do art. 137, I a X3.

Diante desse quadro, apenas a coordenação improvável entre os muitos pequenos acionistas ou uma possível tomada de controle por escalada impediria a afirmação do controle minoritário. Essa tomada de controle pode ser contida, todavia, por meio de técnicas de estabilização do controle. A mais notória é a poison pill brasileira. A ideia é simples e eficiente: impor àquele que adquirir determinada quantidade de ações de uma companhia o dever estatutário de realizar uma oferta pública de aquisição das demais ações, por um preço dissuasório, muito superior ao de mercado. Se o gatilho da OPA for baixo (e em alguns casos não passa dos 15%), e se houver um alto índice de absenteísmo na assembleia, é perfeitamente factível deter o poder de controle com uma quantidade minoritária de ações votantes. Fica ainda mais fácil quando autorizada uma redução do quorum legal mínimo.

Tudo isso é ainda muito novo para nós. O controle minoritário não foi efetivamente tocado pelo direito, senão na famosa decisão do colegiado da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), no caso TIM4. Os votos dos diretores permitem entrever um claro reconhecimento do controle minoritário, mesmo que detalhes técnicos, mais ou menos questionáveis, tenham afastado a aplicação do 254-A e o dever de realizar a chamada “OPA de tag along” naquele caso. É certo, contudo, que as repercussões da disciplina jurídica do controle minoritário desbordam o problema do tratamento do controle, para dificultar também a caracterização, a distinção e o regramento das minorias.

Fonte: Aqui

Governança

Num artigo para o Financial Times, James Spellman (Bad governance to blame for creative accounting, 17 de dez de 2012) relembra as histórias recentes de péssima governança corporativa: O Deutsche Bank, que não reconheceu 12 bilhões de dólares de perdas durante a crise ou a HP, que não viram os problemas da empresa Autonomy, comprada pela empresa.

Parte do problema reside na variedade de escolha para a aplicação de normas de contabilidade, e em nenhum lugar isso é mais claro do que com o gerenciamento de resultados, como demonstra um estudo recente.


Esta pesquisa mostrou que um quinto das empresas deturpam o lucro. Além da culpa nos administradores, Spellman lembra que a governança é relevante: conselhos e comitês de auditoria sem experiência e dominados por comparsas dos gestores facilitam estas situações.

Governança e Teoria da Agência

A introdução da responsabilidade limitada e a abertura do capital das empresas teve um impacto dramático na forma com que as companhias eram controladas. O sistema de mercado do Reino Unido e dos Estados Unidos, inter alia, é organizado de tal forma que os proprietários (que são essencialmente acionistas das empresas listadas) delegam o funcionamento da empresa à administração da entidade. Há uma separação da propriedade e do controle que leva ao notório “problema de agência”.

A teoria da agência identifica o relacionamento no qual uma parte, o principal, delega trabalho a uma segunda parte, o agente. O relacionamento de agência pode apresentar desvantagens em relação ao oportunismo ou interesse próprio do agente: por exemplo, o agente pode não atuar de acordo com os melhores interesses do principal, ou o agir apenas parcialmente de acordo com os interesses do principal.

Na teoria financeira há uma suposição de que o objetivo primário das empresas é maximizar a riqueza dos acionistas. Na prática isso não é necessariamente o caso. É verossímil que os administradores da empresa prefiram perseguir seus objetivos próprios, de forma a ganhar os maiores prêmios possíveis. Gerentes têm a probabilidade de apresentar uma tendência egoísta, o que pode resultar em uma propensão a focar em projetos e investimentos que resultem retornos em curto prazo (quando o pagamento dos gerentes é relacionado a essa variável) ao invés de maximizar a riqueza dos acionistas por meio de investimentos com a natureza em longo prazo.
No contexto das corporações e do controle das corporações, a teoria da agência vê os mecanismos de governança corporativa, especialmente o conselho diretivo, como sendo um dispositivo essencial de monitoramento que garante que problemas que surjam sobre o relacionamento principal-agente serão minimizados.

Grande parte da teoria da agência é relacionada ao contexto da separação do proprietário e do controle. Nesse contexto, os agentes são administradores e os principais são acionistas – essa é a relação de agência mais comumente citada no contexto da governança corporativa. Todavia, é conveniente ressaltar que a relação de agência pode envolver várias outras relações (empresa e credor, empregado e empregador).

“Corporate Governance” [MALLIN, CHRISTINE A. 3 ed. Oxford: Reino Unido, 2010]. “Corporate Governance and Accountability” [SOLOMON, J. 3. Ed. Wiley: Reino Unido, 2011].

Governança Corporativa

A governança tem se mostrado um ponto de debate desde que os indivíduos começaram a se organizar com propósitos específicos. Como garantir o poder da organização, guiado por propósitos em comum (ao invés de desviado para propósitos distintos) é um tema sempre discutido. As instituições de governança fornecem uma estrutura dentro da qual a vida social e econômica dos países é conduzida. Desde o início dos tempos a governança corporativa tem sido um assunto controverso; embora o termo, em si, tenha surgido apenas recentemente.

A governança corporativa se interessa pelo exercício do poder nas entidades corporativas. A OECD (Organization for Economic Co-operation and Development) fornece uma definição funcional:

Governança corporativa é o sistema pelo qual corporações são direcionadas e controladas. A estrutura da governança corporativa especifica a distribuição de direitos e responsabilidades entre diferentes participantes na entidade (diretores, administradores, acionistas e outros stakeholders) e soletra as regras e procedimentos para a tomada de decisões em questões corporativas. Ao fazer isso, também fornece a estrutura pela qual os objetivos das empresas são estabelecidos, assim como os meios para alcançar tais objetivos e monitorar o desempenho.

Todavia, a governança corporativa tem implicações mais amplas e é crítica para o bem estar econômico e social: (i) ao prover os incentivos e medidas de desempenho para atingir o sucesso empresarial, (ii) em fornecer accountability e transparência para garantir a distribuição igualitária da riqueza resultante. O significado da governança corporativa para fornecer a estabilidade e igualdade da sociedade é capturado na definição mais ampla de Adrian Cadbury (2004): “A governança corporativa se preocupa em garantir o balanço entre metas econômicas e sociais e entre metas individuais e públicas. A estrutura da governança está presente para encorajar o uso eficiente dos recursos e, igualmente, para exigir a accountability para a administração daqueles recursos. A meta é alinhar, da forma mais próxima possível, os interesses dos indivíduos, da corporação e da sociedade”.

Alinhar interesses diferentes em formas de produção colaborativa não é fácil e os diretores são “encarregados de balancear os interesses, por vezes competitivos, de uma variedade de grupos que participam de corporações públicas” (Blair e Stout, 2001, p. 409). A natureza incessante da governança corporativa é indicada na definição da Comissão de Governança Global (Commission on Global Governance, 1995, p. 2): “um processo contínuo através do qual interesses conflituosos ou distintos podem ser acomodados e ações cooperativas podem ser tomadas”. Os dilemas e contestações implícitos nessas definições são elaborados de forma mais completa nas teorias de governança corporativa que analisaremos posteriormente.

Do livro “Theories of Corporate Governance” [CLARK, THOMAS (ed.). Routledge: Reino Unido, 2008].

Investidores Institucionais e Boas Práticas de Governança

O estudo objetiva analisar a relação entre a participação acionária dos investidores
institucionais e a adoção de boas práticas de governança corporativa nas maiores empresas brasileiras listadas nos diversos setores econômicos da BM&FBovespa. Realizou-se pesquisa descritiva, conduzida por meio de análise documental, com consulta ao balanço patrimonial; notas explicativas; relatórios de administração; IANs - relatórios de informações anuais disponíveis no site da BM&FBovepa e websites das organizações. A amostra compreendeu as maiores empresas de cada setor econômico da BM&FBovespa que possuíam investidores institucionais como acionistas, totalizando 38 empresas. Para a análise dos dados, foram usadas medidas de estatísticas descritivas (médias, mínimos, máximos e desvio padrão) e análise de correlação de Pearson. Os resultados indicaram um ambiente com possibilidade de conflitos, pois existe concentração de capital. Verificou-se uma proporção média de 23% de investidores institucionais no capital social das empresas. Em relação às práticas de governança corporativa, captadas de acordo com o índice elaborado por Silveira (2004), obteve-se um índice médio de 72%. Os dados também demonstraram uma relação positiva e significativa entre investidores institucionais e boas práticas de governança corporativa, sinalizando que, entre as empresas analisadas, aquelas que possuíam maior participação acionária dos investidores institucionais foram as que apresentaram melhores práticas de governança corporativa.

INVESTIDORES INSTITUCIONAIS E BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: UMA ANÁLISE DAS MAIORES EMPRESAS BRASILEIRAS LISTADAS NA BOVESPA
Geovanne Dias de Moura; Francisca Francivânia Rodrigues Ribeiro Macêdo; Nelson Hein

V Congresso ANPCont

Governança Corporativa: Novo Mercado

A partir da análise das Notas Explicativas das 106 companhias listadas no Novo Mercado da BM&FBovespa, nível que reúne as empresas comprometidas com as melhores práticas de
governança corporativa no Brasil, o estudo objetivou verificar como as companhias abertas brasileiras estruturaram o formato de evidenciação de informações por segmento. Em termos metodológicos, trata-se de uma pesquisa documental, de caráter descritivo, que conjuntou o emprego da técnica de análise de conteúdo e de testes não paramétricos de Mann-Whitney e Kruskal-Wallis para verificar o grau de intensidade da divulgação de informações por segmento, conforme metodologia utilizada por Guthrie et al. (1999). Os achados sinalizaram que a divulgação voluntária de informações por segmento ainda é incipiente no cenário brasileiro. Identificou-se que as companhias auditadas por uma das Big Four apresentaram menor grau de intensidade na divulgação dos impactos futuros da aplicação das orientações normativas sobre informações segmento. Considerando o universo das 106 companhias analisadas, destaca-se que as informações segmentadas por área geográfica e ainda, por tipo de produtos ou serviços, mostraram-se mais recorrentes; informações por clientes foram escassas. Nenhuma empresa evidenciou o fluxo de caixa por segmento, e 39 companhias não mencionaram que o CPC 22 trará impacto às futuras Demonstrações Contábeis. Assim, os resultados sugerem que a Comissão de Valores Mobiliários e as empresas de auditoria devem ficar alerta às primeiras publicações contábeis relativas ao ano de 2010.

EMPRESAS BRASILEIRAS DO NOVO MERCADO E SUAS PRÁTICAS DE EVIDENCIAÇÃO VOLUNTÁRIA DE INFORMAÇÕES POR SEGMENTO
Ana Paula Capuano da Cruz, Esmael Almeida Machado, Anderson Feitosa Pereira, L. Nelson Carvalho

V Congresso ANPCont

Governança Corporativa e CVM

Regras? Que regras?????

Determinações envolvendo Conselhos de Administração serão uma das prioridades para a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), segundo o novo presidente da autarquia, Leonardo Pereira.

"Uma das prioridades é a questão do Conselho de Administração. Se nós queremos um mercado cada vez mais sério, o Conselho tem que entender seu papel, as suas responsabilidades", disse durante palestra em São Paulo, em sua primeira aparição púbica após ter sido empossado na segunda-feira pelo ministro da Fazenda Guido Mantega.

Segundo o executivo, temas como a formação do grupo e responsabilidades dos conselheiros devem estar entre estas prioridades. [MUITO interesse no que sairá disso!]

Ele também se referiu às companhias de controle disperso. "A gente vai ter que discutir as regras do modelo de corporation", afirmou.

Assim como o novo presidente, a diretora Ana Novaes já mencionou o tema. Para ela, questões relacionadas à governança corporativa nas empresas de capital disperso em casos de fusões e aquisições devem aumentar na CVM nos próximos anos.

Regras para Conselhos serão prioridade para CVM, diz presidente
Por Roberta Vilas Boas
SÃO PAULO, 7 Nov (Reuters)

Em uma postagem publicada no dia 30 de agosto comentamos sobre o Leonardo Pereira. Era de se esperar que ele aparecesse com tratanto questões de governança. Ressalto um trecho daquele dia:

Pereira falou de sua experiência de 30 anos no mercado de capitais, ressaltando sua passagem por companhias abertas como a Net e a Gol e lembrando que algumas das empresas passaram por processos de adequação ao regime contábil do IFRS - as normas internacionais de contabilidade - e emissão de títulos no mercado de capitais.
"Tudo isso me deu conhecimento prático nas áreas em que a CVM atua, em transparência e governança. Isso me deu oportunidade de lidar com questões nesse campo e tomar decisões concretas quando necessário", disse, afirmando que essas experiências o credenciam à CVM, classificada por ele como "fiadora das boas práticas de governança".

Apoio à gestão privada e pública no Brasil

O Movimento Brasil Competitivo é uma organização (OSCIP) criada em novembro de 2001 e orientada ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira. Congrega as funções do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) e do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). O movimento tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam ao aumento da competitividade das organizações e da qualidade de vida da população.

O Movimento Brasil Competitivo vem apoiando trabalhos que estão contribuindo para transformar a gestão pública em diversos estados, como por exemplo, Minas Gerais, São Paulo, Espírito Santo, Pernambuco, Rio de Janeiro, Sergipe e Distrito Federal. Nessas ações, estão sendo aplicados conceitos básicos da administração, como o controle das despesas, estabelecimento de metas de trabalho, planejamento dos investimentos visando resultados, dentre outros. Ressalta-se que os recursos do MBC provêm da iniciativa privada, que espera ser beneficiada com a melhoria na qualidade dos serviços e a desburocratização da máquina pública.

[...]

Destaca-se, nas atividades daquela instituição, a implementação do Programa Modernizando a Gestão Pública (PMGP), a partir de 2005, em alguns estados brasileiros. O objetivo do MBC, conforme assinala Johannpeter (2009), é promover um aumento radical da competitividade das organizações privadas e públicas brasileiras, de maneira sustentável, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população.

MATIAS-PEREIRA, José. A Governança Corporativa Aplicada No Setor Público Brasileiro, Administração pública e gestão social, v. 2, n. 1, p. 110-135, jan./mar. 2010.

Assédio moral

Sobre a questão do assédio moral com o funcionário da empresa Brahma, uma excelente (novidade?) postagem do Rodolfo:

Havia, no entanto, outra coisa que me parecia estranha na reportagem: se o funcionário estava tão insatisfeito com as normas da empresa, por que simplesmente não pedia demissão? Ou por que não fazia uma denúncia formal à área de governança corporativa?

A resposta estava um pouco adiante: ele queria ser demitido, mas a companhia não concordava. Ou seja: ele queria receber mais dinheiro, para deixar a empresa por sua livre e espontânea vontade.

A prática - pedir para ser demitido para receber a multa de 40% do FGTS, além do direito de sacar o fundo - é tão disseminada que ninguém questiona sua legitimidade, tampouco sua ética. Por conta disto, o rapaz da reportagem conta que ficou mais dois anos na Ambev, até que sua demissão fosse liberada - e ele pudesse se livrar do ambiente que tanto lhe fazia mal, coitado. E aí, mesmo conseguindo a demissão como queria, entrou na Justiça do Trabalho contra a empresa, por assédio moral.

Conselhos após Aracruz

Desde que o escândalo dos derivativos, envolvendo empresas como Sadia e Aracruz, veio à tona em 2008, os conselhos de administração das empresas brasileiras de capital aberto nunca mais foram os mesmos. A preocupação com a transparência aumentou, a gestão de riscos ficou mais sofisticada e os conselheiros estão mais próximos do que, por definição, deveria ser o seu papel. "É um fato: a governança corporativa no Brasil se divide em antes e depois do episódio dos derivativos", diz Rodrigo Zeidan, professor da Fundação Dom Cabral.

Na semana passada, essa discussão ganhou mais um elemento - e gerou controvérsias. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) fez um acordo com os acusados no caso de especulação com derivativos cambiais que levou a Aracruz a um rombo de R$ 4,8 bilhões. Entre os 17 envolvidos, 15 aceitaram pagar R$ 800 mil para dar fim ao processo que já se estende por quatro anos. O ex-presidente da companhia, Carlos Augusto Aguiar, pagará R$ 1,2 milhão. Só o diretor financeiro, Isac Zagury, não aderiu ao acordo - mas, segundo fontes, ainda deve tentar um acerto.

Retrocesso. O desfecho surpreendeu quem esperava um encaminhamento mais rigoroso por parte da CVM. Autor de vários livros sobre governança corporativa e consultor de empresas, Herbert Steinberg é categórico ao dizer que o "acordão" é um retrocesso em relação a tudo que se discutiu desde a origem do episódio com os derivativos. "A autarquia perdeu a oportunidade de dizer o que um conselheiro pode e o que não pode fazer", afirma. "A partir de agora, está tudo liberado. Virou festa."

Para Steinberg, os envolvidos tinham de ser submetidos a um julgamento, correndo o risco de pegarem a pena máxima que, nesses casos, é a proibição de exercer cargos administrativos por um certo período. O próprio comitê técnico da CVM recomendou que o caso fosse levado a julgamento para nortear a atuação dos administradores daqui em diante. Mas os diretores da autarquia ignoraram a sugestão. "O acordo não tem um efeito tão didático para o mercado quanto tem o julgamento em si", diz Norma Parente, ex-diretora da CVM e professora de direito societário da PUC-Rio. "Trata-se de um caso em que os administradores faltaram com os deveres de diligência, entre eles o de vigiar e monitorar as ações dos executivos." (...)

Os conselhos pós-Aracruz - 10 de Setembro de 2012 - O Estado de São Paulo - NAIANA OSCAR

Poison Pills

Um trecho interessante (porém um pouco desatualizado pois foi publicado em 2008) de um texto de Érica Gorga:

"Analisamos recentemente os estatutos de 84 companhias do Nível 1, do Nível 2 e do Novo Mercado que não possuíam acionistas com mais de 50% das ações ordinárias. Isso porque somente faz sentido a adoção de defesas contra tomadas de controle hostis por companhias que não possuam controladores, já que estes podem barrar aquisições de controle por sua mera vontade, votando a maioria das ações na AG. O estudo revelou que 56% das companhias da amostra incluem defesas contra tomadas de controle nos seus estatutos. Dois tipos de defesas foram identificadas. A tipo A estabelece que, uma vez que determinado montante de ações é adquirido, o adquirente será obrigado a realizar uma oferta pública para aquisição da totalidade de ações da companhia. O gatilho de disparo de tal obrigação varia entre 10% a 35% das ações. A tipo B estabelece que alguém que queira adquirir mais ações da companhia, além de um determinado gatilho (que varia de 5% a 30% das ações) deverá comunicar sua intenção ao Diretor de Relações com Investidores e ao Diretor de Pregão da bolsa para que um leilão de compra seja organizado, sendo vedadas aquisições privadas ou em mercado de balcão. O estudo mostra que aproximadamente 37% das companhias adotam exclusivamente a defesa tipo A e 14% adotam o tipo A juntamente com o tipo B. Só quatro companhias adotam exclusivamente o tipo B. A maioria das companhias que adota a defesa tipo A usa o gatilho de 20% e a maioria que adota o tipo B usa o gatilho de 10%.


O estudo mostra que 100% das companhias que adotam poison pills brasileiras também adotam cláusulas de penalidades. Foram encontrados dois tipos de penalidades. A penalidade tipo 1 é aplicada ao adquirente que descumpriu a obrigação imposta pela poison pill. O conselho convocará uma assembléia de acionistas na qual será deliberada a suspensão de direitos do acionista adquirente, sem que ele possa nela votar. O adquirente poderá ser responsabilizado e obrigado a indenizar os outros acionistas. A penalidade tipo 2 é imposta a todos os acionistas que tentarem restringir o efeito ou remover a cláusula poison pill do estatuto da companhia. Os acionistas que votarem a favor desta deliberação estarão sujeitos a realizar uma oferta pública de aquisição de ações dos outros acionistas. Considerando os estatutos analisados, aproximadamente 53% das companhias adotam exclusivamente a penalidade tipo 1, e 47% adotam a penalidade tipo 1 juntamente com a tipo 2. Somente oito companhias apresentam cláusula expressa permitindo a remoção da pílula, sendo que 6 delas conferem essa autoridade aos acionistas e 2 ao conselho de administração."

Governança

As duas figuras abaixo fazem parte de um artigo escrito por Alexandre Di Micheli de Silveira (Conselhos Revistos, Revista Capital Aberto, 7 de abr de 2012)

O autor faz uma análise histórica interessante sobre os conselhos de administração nas empresas brasileiras. Segundo o autor:

De forma geral, a tabela mostra alterações significativas nos conselhos brasileiros ao longo da última década, todas alinhadas às práticas de governança recomendadas: 1) aumento do número de comitês nos conselhos; 2) maior frequência de comitês de auditoria e de remuneração; 3) aumento da proporção de companhias com pessoas diferentes ocupando os cargos de diretor–presidente e presidente do conselho; e 4) aumento da proporção de conselheiros considerados independentes. Além disso, o aumento do número de reuniões pode ser considerado um indício de um maior nível de atividade dos conselhos. No entanto, a estagnação na proporção de mulheres indica que a busca por maior diversidade de gênero nos conselhos ainda não virou realidade no País.

Conferência Mundial de Governança Corporativa

O International Corporate Governance Network– ICGN é uma organização internacional com o propósito de aumentar os padrões da governança corporativa mundialmente. Este ano a Conferência Anual do ICGN será sediada no Rio de Janeiro, nos dias 25 a 27 de Junho (Hotel Sofitel em Copacabana). O anfitrião será o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

Apresentarão os discursos programáticos:
- Roque Benavides, Presidente e CEO, Association of Corporate Directors of Peru / Cia de Minas Buenaventura.
- Maria Helena dos Santos Fernandes de Santana, Presidente, CVM, Brasil.

Dentre os palestrantes:
- André Covre, CFO, Ultrapar, Brasil
- Stephen Harold Dover, Managing Director, International Chief Investment Officer, Franklin Templeton Investments, EUA
- Arminio Fraga, Founding Partner, Gavea Investimentos Ltda. Chairman of the Board, BM&FBovespa, Brasil
- Jon Feigelson, SMD, General Counsel & Head of Corporate Governance, TIAA-CREF, USA
- Andrea Grobocopatel, Vice President, Grupo Los Grobo, Argentina
- Catherine Howarth, CEO, Fairpensions, Reino Unido
- Eliane Lustosa, Partner, Triscorp Investments. Former Investment Director of Petros (Petrobras pension fund), Brasil
- Adalberto Palma, Executive President, Association of Mexican Financial Institu­tions, Mexico
- Peter Montagnon, Senior Investment Advisor, FRC, Reino Unido
- Anne Simpson, Senior Portfolio Manager, CalPERS, EUA
- Simon Wong, Executive Partner and Managing Director, Governance for Owners LLP, Reino Unido
- Zhang Zhengjun, Senior Research Fellow, Development, Research Centre of the State Council, China

Governança Corporativa: (Auto) Fiscalizar Conselhos?

Olha que interessante. Como publicado anteriormente, a Lei 12.353/2010 garante a participação de funcionários nos conselhos de administração das estatais - todas as empresas estatais, públicas e de economia mista, ligadas à União, com mais de 200 empregados, terão de se adequar.

No dia 6 de março a Petrobrás publicou: o empregado Sílvio Sinedino Pinheiro é o vencedor da primeira eleição de representante dos empregados no Conselho de Administração da empresa. No dia 13 de março, no Banco da Amazônia (BASA), o eleito foi o economista Antônio Ximenes. A Telebrás não divulgou a data das eleições, mas os candidatos já se escreveram entre os dias 8 e 14 de março. [Acredito que não haja auditoria independente verificando e auditando as eleições].

O Sistema Eletrobrás ainda está em processo eleitoral, indo para o segundo turno, mas já informou, conforme reportagem indicada por Luiz Otávio (a quem agradecemos) que vai aderir “a partir deste trimestre um sistema de avaliação de toda a sua diretoria e também dos membros do conselho de administração”. Achei uma atitude importante. E oportunamente criada de forma concomitante à criação de um novo “assento” nos Conselhos de Administração. A reportagem segue:

O presidente da Eletrobras, José da Costa Neto, diz que esse é um primeiro passo para tentar mudar de forma significativa a governança da empresa, hoje considerada falha por investidores e analistas que acompanham as ações. Inicialmente, o sistema de notas será feito com base apenas em autoavaliação de cada executivo e análise do conjunto da diretoria e do conselho. Segundo Costa Neto, a avaliação conjunta da diretoria será feita pelo conselho. No caso do conselho, não haverá uma avaliação externa, mas apenas uma análise do próprio grupo.

Não haverá notas individualizadas, como sugere o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), ou mesmo um sistema de bônus e punição a partir do resultado das avaliações.

A ideia, entretanto, segundo Costa, é ir aos poucos tornando o sistema de avaliação mais robusto e torná-lo determinante em questões de bônus ou até de demissões. "Mas temos de ir aos poucos", disse Costa. "Tenho certeza que nessa primeira fase já vamos conseguir avaliar onde estamos falhando." [Risos]

Os critérios das análises levam em consideração a postura dos executivos, conhecimento da área, atuação com os diversos públicos da companhia, grau de preparo, conhecimento da estratégia do grupo, entre outros. Se der certo e o sistema evoluir, será uma revolução na governança da Eletrobras, hoje marcada pelo grande loteamento de cargos entre partidos políticos. São três dezenas de diretorias fortemente disputadas a cada eleição presidencial.

De acordo com o presidente do IBGC, Gilberto Mifano, o sistema de avaliação dos membros do conselho de administração das companhias deveria ser feito por um consultor externo e isento para agregar valor à avaliação. A recomendação do IBGC também é que cada conselheiro seja analisado por seus pares, faça uma autoavaliação e todos avaliem a atuação do grupo. A Eletrobras, por enquanto, não fará um sistema de notas individualizadas entre os pares. Nem mesmo para a avaliação da diretoria. "Avaliar o desempenho dos diretores é um instrumento de gestão que toda empresa tem que ter", diz Mifano. "Avaliar o conselho é um instrumento de governança."

Interessante. O sistema de Governança da Eletrobrás é considerado falho, eles vão implantar uma fiscalização pautada em uma autoavaliação [a meu ver: falho] ao invés de seguir a recomendação do IBGC [que é "o cara" quando se tratando de Governança] de que isso deveria ser realizado envolvendo um membro independente. É isso mesmo que a reportagem diz? Realmente. Ainda citando a reportagem "[...] Eletrobras, hoje marcada pelo grande loteamento de cargos entre partidos políticos. São três dezenas de diretorias fortemente disputadas a cada eleição presidencial."

Dividendos: Odebrecht

No dia 24 de janeiro publicamos uma postagem sobre os dividendos da Odebrecht, sendo o último parágrafo:

“[...]o lucro da empresa foi de R$1,49 bilhão, mas a distribuição foi de R$100 milhões, ou 7%, abaixo do mínimo legal.”

Sobre o assunto, o site Tribuna Empresarial publicou:

[...] Na opinião do advogado Renato Ochman, especialista na Lei das S/A, uma companhia pode distribuir menos do que manda o estatuto desde que não haja oposição na assembleia. Não foi o caso, segundo Azevedo. O advogado foi um dos representantes da família na assembleia de abril. Ele conta que se absteve de votar sobre essa questão e que lavrou o protesto em uma ata separada. "A abstenção é uma prática usual, principalmente quando não se tem informações, o que era o nosso caso. A aprovação dos dividendos foi por maioria dos votos, mas não por unanimidade", diz.

'Faroeste'. Para os advogados dos Gradin, esse episódio é mais um em uma série de "quebras contínuas" das práticas de governança. Segundo Carvalhosa, a primeira delas foi a destituição "abusiva" de Miguel e Bernardo Gradin de seus cargos executivos. Em dezembro de 2010, antes da disputa se tornar pública, Miguel deixou a presidência da Odebrecht Óleo e Gás e Bernardo, o comando da Braskem. "Depois, em outubro, na reunião de conselho da Odbinv, mudaram o estatuto, rasgando a ordem do dia, e extinguiram o conselho com o intuito de bloquear nossas informações", diz Bernardo Gradin. "É como um faroeste."

Compliance

Depois de abraçar as causas do desenvolvimento sustentável e da erradicação do trabalho escravo e infantil, representantes do setor privado começam a se apropriar de uma bandeira com forte apelo no País atualmente: o movimento anticorrupção. O número de empresas interessadas em melhorar sua imagem pública cresce na medida em que aumenta a pressão do mercado de capitais por uma boa governança corporativa. Os acionistas “premiam” as companhias que investem em condutas éticas como política empresarial. Além de adotar procedimentos internos para evitar fraudes, grandes corporações, como Siemens, EDP Energia, Walmart e Natura, vêm fazendo pressão pela aprovação de leis de transparência no Congresso.

Elas sabem da importância de combater o problema, sobretudo num país como o Brasil, que passou, no ano passado, de 69º para 73º lugar, numa lista de 182 países, no Índice de Percepção da Corrupção Mundial, avaliado pela ONG Transparência Internacional. Quanto mais baixa a posição no ranking, pior é a avaliação. Para descolar-se dessa realidade, algumas companhias já contam com robustos departamentos focados na definição de regras de conduta – conhecidas pelo termo em inglês “compliance” – entre funcionários, fornecedores e clientes. Mesmo que, num primeiro momento, a transparência não traga ganhos financeiros, o rótulo de empresa “ética” pode vir a ser o fiel da balança para fechar negócios.

(...) A preocupação com práticas lícitas tem mobilizado o mundo corporativo a pressionar o Congresso por alterações na legislação brasileira. No ano passado, o Instituto Ethos, que representa cerca de mil empresas, incluindo a Siemens, elegeu três projetos de lei como prioridade.

Um deles, já aprovado no Legislativo, prevê o fim do sigilo de documentos oficiais. O Ethos acompanha, também, o andamento do projeto que responsabiliza empresas em atos contra a administração pública e outro que tenta regulamentar a atividade do lobby empresarial. Neste ano, a entidade quer monitorar outras 100 propostas que tramitam no Congresso. “As empresas querem minimizar seus riscos”, afirma Luciana Aguiar, coordenadora do Pacto Empresarial pela Integração contra a Corrupção do Instituto Ethos, que reúne 276 companhias. O receio de ter a imagem comprometida alcança até mesmo a prática da doação para campanhas eleitorais. Atentas à possibilidade de terem seus nomes atrelados a escândalos, algumas empresas começam a rever se devem, ou não, doar recursos para candidatos. (...)

Isto é Dinheiro - Intocáveis SA

Governança I

1. Uma análise qualitativa adicional das companhias investidas por fundos de pensão sugere que eles são propensos a cultivar hábitos singulares: a indicação, para o conselho, de pessoas que atuam na gestão dos fundos, em vez de dar prioridade a profissionais independentes; a ampla utilização de conselheiros suplentes; o uso de reuniões prévias entre representantes de acionistas para decidir sobre matérias de competência do conselho; a preferência por conselho fiscal em detrimento do comitê de auditoria; e o baixo interesse em fazer suas empresas aderirem ao Novo Mercado. Somada a alguns casos recentes (Vale e Telemar, por exemplo), a pesquisa indica que os fundos de pensão podem colocar outras motivações à frente do objetivo de maximizar o valor de suas carteiras de investimento, com efeitos potencialmente negativos para seus beneficiários.

2. Os fundos de investimento e de private equity independentes se mostram os mais ligados a princípios da boa governança. Entretanto, duas questões devem ser observadas cuidadosamente na atuação desses investidores: a maior agressividade dos sistemas de remuneração e a menor ênfase dada às áreas de controle. A recente crise financeira global provou que a combinação dessas duas características é potencialmente explosiva. Além disso, vários casos reportados na imprensa especializada (Cosan e Oi, por exemplo) reforçam a ideia de que a maioria dos gestores tende a agir de forma reativa quando seus interesses são prejudicados em operações societárias.

3. Por último, a presença do BNDESPar como acionista relevante não corresponde a nenhum padrão diferenciado de governança, o que sugere um papel extremamente passivo do banco. O elevado percentual de empresas investidas pela instituição que se recusam a divulgar a remuneração de acordo com as exigências da Instrução 480 da CVM evidencia uma contradição: o banco estatal é acionista relevante de companhias que simplesmente se negam a cumprir uma determinação do Estado.

Faça o que eu digo... — Parte II - Revista Capital Aberto - Alexandre Di Miceli da Silveira

Diminui percentual de conselheiro independente

Depois de repensar o conceito de conselheiro independente, as companhias decidiram assumir que nem sempre alguns membros são tão autônomos assim em relação à administração ou ao grupo controlador. Não é de se estranhar, portanto, que o percentual de conselheiros independentes nas empresas tenha caído sensivelmente na comparação entre 2011 e 2010.

No Novo Mercado, por exemplo, a fatia de conselheiros independentes nos conselhos de administração caiu de 33% para 28%. No segmento que engloba os Níveis 1 e 2, o percentual passou de 25,8% para 13%. Nas companhias tradicionais, a queda é ainda mais significativa: de 37% para 7%.

A medição consta do estudo anual de governança corporativa realizado pela empresa de auditoria e consultoria KPMG. O levantamento avaliou os Formulários de Referência de 230 companhias.

Apesar da queda do percentual de independentes, a fatia de profissionais indicados por acionistas minoritários subiu de 33% para 36% no Novo Mercado, de 13,4% para 19% nos demais níveis de governança e de 14% para 17% entre as companhias do mercado tradicional.

A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) pede a clara identificação dos independentes nos formulários e foi esse critério que a KPMG utilizou.

A pesquisa mostra que as companhias brasileiras estão distantes das recomendações de ter maioria do conselho de administração composta por membros independentes. No Novo Mercado é onde esses profissionais têm a maior participação: 28%.

Quando reformou o regulamento do Novo Mercado, a BM&FBovespa tentou ampliar a participação de independentes de 20% para 30% do conselho de administração. Contudo, a proposta foi rejeitada. Das 93 companhias que participaram das definições, 54 foram contrárias a essa sugestão. A revisão das cláusulas também tentou inserir o percentual mínimo de 20% independentes para as companhias do Nível 1 – dentre 28 empresas que participaram da definição, 18 foram contra.

O novo regulamento do Novo Mercado é válido desde maio do ano passado. As companhias, porém, têm até a assembleia geral ordinária de 2012, que aprovará as contas deste ano, para modificar seus estatutos sociais e adaptá-los à nova regulamentação. Há algumas exceções, como a separação entre os cargos de presidente do conselho de administração e presidente executivo, em que as empresas podem fazer a adaptação em três anos.

Levantamento realizado pelo Valor mostra que apenas 38 companhias dos Níveis 1 e 2 e do Novo Mercado já aprovaram a adequação do estatuto social aos novos regulamentos. A maioria das empresas, portanto, deixou a modificação para a corrida temporada de assembleias de 2012.

Fonte: Graziella Valenti, Valor Economic0