Por uma nova governança nas estatais brasileiras

Os escândalos recém-revelados pela Operação Lava-Jato suscitaram debates sobre temas tão diversos quanto interrelacionados. Aqui refletimos sobre três: procedimentos licitatórios (bastante explorado pelo relator da CPMI da Petrobras), governança de estatais (pouco abordado) e compliance antitruste (completamente ausente).

Sobre licitações, o relator destacou que: 1 - a Constituição Federal e a Lei de Licitações (8666/1993) criaram um mesmo regime licitatório para a administração direta e indireta e as estatais, 2 - a Emenda Constitucional 19/98 previu um regime específico para as estatais; 3 - antes da dita emenda, a Lei do Petróleo (Lei 9478/1997) previu um procedimento simplificado exclusivo para a Petrobras, regulamentado pelo decreto 2475/1998 - o que gerou uma batalha jurídica, pois a EC 19/98 deveria ter sido regulamentada por uma lei para todas as estatais antes.

O relator propôs então um projeto de lei (PL) para regulamentar as licitações das estatais adotando o RDC (regime diferenciado de contratações públicas) não só com sua contratação integrada como também com uma nova, a semi-integrada, para maior transparência e celeridade.

Programas de compliance seria um grande passo para a consolidação do antitruste no Brasil
A reforma da governança de estatais é tarefa urgente, mas o relatório da CPMI é tímido nessa direção: o PL apenas cria regras para nomeação do conselho de administração, garantindo participação dos acionistas minoritários, empregados e membros da sociedade civil. Não menciona nomeação de servidores. A partir das ideias discutidas na Jornada de Estudos de Regulação UERJ-Ipea-FGV-ProReg 2014 e de nossos estudos, propomos uma completa reforma na governança das estatais, não apenas a extensão do RDC a elas (que, aliás, ainda não tem comprovação empírica de seus resultados - o ganho é apenas teórico, com base na experiência internacional).

O que recomendamos é a adesão às diretrizes da OCDE, das quais destacamos: 1- a criação de um órgão ou comitê especializado de governança nas propriedades do Estado, com amplas competências; 2- nomeação dos membros do governo nos conselhos de administração segundo critérios de mérito e capacitação técnica, fixação e acompanhamento de metas de produtividade e rentabilidade; 3- separação entre as funções de propriedade (a cargo do dito comitê), regulação setorial e fiscalização/auditoria; 4- gestão diária das estatais autônoma e sem envolvimento do governo; 5- total transparência aos acionistas (em particular ao governo e seus órgãos de auditoria); 6- código de ética na relação com os stakeholders, incluindo os fornecedores; 7- auditoria externa independente segundo padrões internacionais, além da auditoria governamental.

No quadro atual, as nomeações respondem apenas a critérios políticos e ao loteamento partidário, ou visam complementar salários de ministros, e não são conhecidas metas de produtividade e rentabilidade; a gestão parece atender muito mais aos critérios políticos de ocasião. Também se confunde Estado acionista com Estado regulador. Ademais, decisões sobre parcerias entre estatais e empresas privadas são totalmente opacas, gestadas ora nos ministérios, ora no Planalto, ora nas próprias estatais, BNDES ou BNDES-Par; a lógica cartorial dessas parcerias não respeita o ordenamento de mercado, que requer transparência na seleção dos parceiros.

O que salta aos olhos, e que o PL da CPMIPETRO não resolve, é que as empresas estatais continuam sendo tuteladas por um Estado-babá, tanto nas licitações - a Lei foca no processo e não no resultado - como na proteção de seu poder de mercado. Um RDC transparente apenas enquadra a Petrobras de volta a este modelo de licitações tuteladas e não resolve o problema das estatais. Por um lado, compras de estatais deveriam ter maior flexibilidade e, por outro, seus gestores deveriam estar expostos a mais competição e sujeitos à maior responsabilização diante do comitê de governança, dos órgãos de fiscalização e auditoria e das autoridades de regulação.

Em particular, recomendamos que 1- as modalidades de compras incluam diálogos concorrenciais (usada para compras complexas na União Europeia); 2- parcerias de desenvolvimento de produtos e inovações possam ser negociadas com prazos compatíveis com a maturação dos investimentos e seguindo protocolos transparentes e regulamentados de antemão pelo Congresso; 3- estatais e órgãos de administração direta e indireta desenvolvam uma ferramenta de certificação única para padronizar e centralizar a habilitação dos fornecedores e seus cadastros; 4- todo o processo de compras, incluindo levantamento de requisitos, formatação do processo seletivo, pré-qualificação e gestão contratual, seja transparente para os auditores, mas não necessariamente para o grande público (que inclui concorrentes das estatais); 5- dos fornecedores com vendas totais ao governo acima de um limiar (a serem consolidadas por um sistema integrado de dados), seja exigida a adesão a programas de compliance antitruste (que educam e monitoram internamente os gerentes no respeito à concorrência no mercado), nos moldes do que foi criado pela antiga Secretaria de Direito Econômico, e cuja retomada pelo Cade é essencial.

Por fim, o formalismo das regras de licitação não é condição necessária nem suficiente para prevenir cartéis. O sucesso das auditorias externas e governamentais depende mais do emprego de filtros e outros monitoramentos dos procedimentos de compras. Um cartel bem-sucedido coordena seus lances para elevar o preço vencedor simulando competição.

A firma compradora pode implantar mecanismos de detecção dessas práticas - conhecidos como screening (triagem) - nos seus dados internos antes da ação das auditorias. O Departamento de Justiça dos Estados Unidos, por exemplo, documenta diversos padrões que constituem comportamento suspeito, tais como lances idênticos, grande diferença entre os lances vencedor e perdedores, ou queda de preços face à entrada de nova firma na licitação. A introdução dos programas de compliance e a rotinização desses "marcadores de colusão" nas auditorias seriam grandes passos para a consolidação do antitruste no Brasil.

Eduardo P.S. Fiuza e Rafael Mourão são do Ipea e Lucia Helena Salgado é do Ipea e Uerj.
Fonte: Valor Econômico/Eduardo P.S. Fiuza, Rafael Mourão e Lucia H. Salgado

E a auditoria?

A empresa de auditoria PwC teve um papel fundamental no impasse em que vive a Petrobras, ao recusar assinar o balanço da empresa. Entretanto, recebendo R$ 18 milhões por ano para fazer seu trabalho será que a PwC foi eficiente ou chutou cachorro morto?

Antes de responder a esta pergunta é importante destacar que as empresas de auditoria acreditam que não é sua tarefa detectar ou relatar fraudes. E provavelmente também a auditoria não tem competência ou condições de verificar a existência de desvios de conduta dos dirigentes de uma empresa. Isto tem sido dito e repetido pelas auditorias e este setor tem defendido esta postura firmemente. Recentemente a entidade que fiscaliza as empresas de auditoria nos Estados Unidos tentou abranger o objetivo de uma auditoria para incorporar a obrigação de revelar e reportar fraudes. A PwC respondeu que isto significaria custos desnecessários.

Outro aspecto importante refere-se ao Comitê de Auditoria. Este comitê é relativamente recente nas empresas brasileiras e é composto geralmente de três pessoas que deveriam ser especialistas na área. O Comitê pode ajudar a empresa, melhorando seus controles internos e sugerindo aspectos relacionados com a auditoria. O comitê, com letra minúscula, está composto por Luciano Galvão Coutinho, economista, conhecido como presidente do BNDES; Miriam Aparecida Belchior, engenheira, ministra do MPOG; e Sérgio Quintella, da FGV, engenheiro e economista e presidente do Tribunal de Contas do RJ. Você acredita que este comitê poderia funcionar? Ah, sim, este comitê deveria ser independente.

Voltemos ao caso da PwC e a Petrobras. A Pwc foi contratada em janeiro de 2012, substituindo a KPMG. Neste período, a Petrobras divulgava que estava tudo bem com sua contabilidade e seus controles internos. A PwC assinava os balanços concordando. Se o leitor teve a curiosidade de ler os comunicados da Petrobras deverá lembrar que esta empresa anunciou mais de 60 medidas relacionadas com o controle interno. Pois no balanço da empresa antes da crise não existiam problemas nesta área.

No Formulário de Referência que a empresa é obrigada a entregar para CVM afirma-se que a PwC foi contratada para fazer, entre outras coisas, uma “auditoria sobre a estrutura de controles internos da Petrobras”. No relatório anual a empresa afirma que “a estrutura da Companhia está adequada aos controles internos para verificação da efetividade da política adotada.” Mais adiante o relatório tem o seguinte parágrafo:

A Administração avaliou a eficácia dos controles internos da companhia referente ao processo de preparação e divulgação das demonstrações financeiras consolidadas em 31 de dezembro de 2013. Com base nesta avaliação, a Administração concluiu que, em 31 de dezembro de 2013, os controles internos da companhia referentes à preparação das demonstrações contábeis consolidadas são eficazes.

Logo a seguir o relatório afirma que a PwC não criticou estes controles internos:

Os auditores independentes da PricewaterhouseCoopers (PwC) Auditores Independentes não identificaram, durante a execução dos trabalhos de auditoria, deficiências ou recomendações sobre os controles internos da Companhia que pudessem afetar o parecer sobre as demonstrações contábeis referentes ao exercício findo em 31 de dezembro de 2013.

Mas este texto foi escrito no início do ano. No dia 8 de agosto a PwC afirmava no parecer trimestral que

Com base em nossa revisão, não temos conhecimento de nenhum fato que nos leve a acreditar que as informações contábeis intermediárias consolidadas incluídas nas informações trimestrais acima referidas não foram elaboradas, em todos os aspectos relevantes, de acordo com o CPC 21 (R1) e o IAS 34, aplicáveis à elaboração das Informações Trimestrais - ITR, e apresentadas de forma condizente com as normas expedidas pela Comissão de Valores Mobiliários.

Ou seja, estava tudo normal. Entretanto, começam a surgir as primeiras notícias sobre os problemas na empresa. Inicialmente, a confissão do seu ex-diretor e de um doleiro na véspera da eleição; logo a seguir, uma empresa holandesa faz um acordo com o governo do seu país sobre o pagamento de propinas para empregados da Petrobras. E agora, uma grande operação policial para prender diversos funcionários e corruptores.

Com base no que foi escrito, é difícil imaginar que a PwC foi competente; provavelmente agiu muito mais no sentido de se preservar, para evitar uma punição maior, nos Estados Unidos.

Para a PwC os controles internos da empresa eram suficientes e eficazes; não eram. E agora?

Auditoria, Erro e Controle Interno

O setor de auditoria convive regularmente com denúncias de escândalos. Empresas fazem falcatruas na sua contabilidade e o auditor parece que não percebe o que está ocorrendo. Os exemplos são inúmeros e incluem nomes como Panamericano, Lehman, Olympus, Stanford, Satyam, Madoff, HP, entre outros. Recentemente um relatório da entidade que fiscaliza as empresas de auditoria dos Estados Unidos apontava que mais de 20% dos trabalhos das grandes empresas de auditoria tinham algum tipo de problema, sendo que uma das empresas fiscalizadas este índice chegava próximo a 50%. Isto é assustador já que o usuário espera que o relatório de auditoria seja o comprovante que a contabilidade da entidade é confiável.

Alguns apontam que os problemas das empresas diz respeito à forma como o setor opera. As empresas de auditoria são contratadas pelas entidades que serão auditadas e isto gera um viés na opinião do auditor, conforme pesquisas comportamentais já demonstraram. Uma alternativa é permitir que o regulador fizesse o contrato e pague pela auditoria, sendo o custo repassado, posteriormente, para a entidade auditada. Além disto, em razão da economia de escala visando à redução das suas despesas, as empresas de auditoria utilizam uma mão-de-obra composta aprendizes – os famosos traines – sem experiência e vivência de uma situação de fraude. Outros consideram que existe uma acomodação, propiciada pela falta de um rodízio entre as auditorias.

Um aspecto que geralmente é deixado de lado nestes debates é que a auditoria recebe os holofotes da imprensa, dos blogs e dos reguladores quando cometem erros. Entretanto, não sabemos quantas vezes as empresas de auditoria impediram que os usuários fossem enganados, já que isto não aparece no seu relatório. Em outras palavras, a auditoria parece com o sistema de meteorologia. Diariamente escutamos suas previsões sobre o tempo; quando o sistema acerta, geralmente não damos a devida atenção. Entretanto, quando o sistema falha, alertando para uma chuva que não ocorreu ou deixando de falar da possibilidade de chuva quando ocorreu, lembramos que a previsão do tempo estava errada.

Esta dificuldade é maior uma vez que não sabemos – ou não levamos em consideração na nossa decisão – o universo de empresas auditadas. Se tivermos 500 empresas no mercado e ocorreram problemas com cinco delas, estes cinco casos estarão nas discussões sobre a qualidade do setor. Estas falhas serão lembradas, discutidas pelos reguladores e consideradas nos textos das redes sociais. Mas este nível de erro significa que o processo de auditoria cometeu falhas em 1% dos casos, o que seria uma taxa bastante razoável.

O Grumpy Old Accountants tem um argumento adicional sobre o assunto (Garbage In, Garbage Out - Are Accountants Really to Blame?). Segundo o Grumpy, as estatísticas mostram que cerca de 20% das empresas possuem problemas no controle interno. Além disto, as estratégias de crescimento, particularmente aqueles realizados a partir das aquisições e fusões, quebram controles internos. Assim, segundo o texto, muitos erros contábeis e falhas de auditoria tem sua raiz na falha dos controles internos das empresas.

Neste sentido, a solução para o problema de auditoria passa pela melhoria destes instrumentos. Em outras palavras, trocar o foco do PCAOB pelo Coso. Somente com o fortalecimento deste controle interno é que a auditoria irá deixar de estar associada aos escândalos fraudulentos. E será companheira fundamental para prevenir e antecipar problemas.

Isto parece muito com uma analogia criada por Simons, no seu livro Levers of Control: o que faz um automóvel andar rápido não é o motor potente, mas um sistema de freio confiável. Só podemos dirigir nosso automóvel a 80 km/h se tivermos a segurança que o veículo irá parar no momento adequado. Os controles internos possuem a mesma função para empresa. Somente com controles internos efetivos é que a empresa poderá crescer de maneira sustentada.

(Cartoon adaptado daqui)

Controle interno em igrejas

De acordo com a [revista] Planet Money, 85 por cento das dioceses católicas relataram desfalques durante os últimos cinco anos. Destas, 11 por cento relataram desfalques num valor total de mais de US $ 500.000. E uma revista católica dos EUA afirmou que 13 por cento do dinheiro dado as instituições de solidariedade social foi perdido em peculato.

(...) numa igreja, alguém põe dinheiro no prato de coleta e não há nenhuma maneira de obter um recibo. Adicione a isso um resistência institucional para controles internos e você tem uma fraude:

Desde que as igrejas contam com sistemas de crenças sagradas, controles internos são considerados como uma preocupação secular, inerentemente mau ou no mínimo desnecessário, nas igrejas. Na verdade, eles podem ser considerados um insulto para os trabalhadores e voluntários da Igreja (...)

Fonte: Aqui

Fato da Semana

Fato: O pagamento de uma multa de 1,9 bilhão por parte do HSBC para encerrar uma acusação de lavagem de dinheiro.

Qual a relevância disto? Numa semana sem muitas emoções, a notícia que a maior instituição financeira do mundo estará pagando uma multa recorde chama a atenção para a importância dos controles internos. No caso do HSBC, gerentes de agências transformaram o banco numa grande lavanderia de dinheiro do tráfico de drogas e do terrorismo. A punição do governo dos Estados Unidos, além da mancha na reputação da instituição, foi o resultado de uma investigação que durava mais de quatro anos, cujo desfecho até mesmo o banco previu: tinha feito uma provisão de 1,5 bilhão para o caso.

Positivo ou Negativo? A situação em si tende a mostrar para os gestores a relevância de se ter bons controles internos. Neste ponto é positivo, já que reforça estes instrumentos de gestão.

Desdobramentos – A punição poderá ter um efeito educativo para o mercado. Além disto, servirá de estudo de caso para nossas aulas de controladoria.

Petrobras e controles

A revista Época traz uma reportagem sobre a distribuição de recursos da Petrobras para eventos culturais. Mais especificamente, sobre o hábito de um dos seus funcionários destinar recursos para amigos. (vide em O diretor da Petrobras que libera dinheiro público para amigos, 1 de Novembro de 2012, Época Negócios Online, Murilo Ramos)

Ao final do texto, publica-se uma resposta da Petrobras contestando a informação da revista. Eis um trecho da resposta da empresa:

Além de omitir de forma arbitrária as informações enviadas pela Petrobras, a reportagem ignorou o fato de a companhia ser submetida a instrumentos de controle interno e externo, como auditorias da Corregedoria-Geral da União, do Tribunal de Contas da União, da Comissão de Valores Mobiliários e da Securities and Exchange Comission, dos Estados Unidos.

Nem a CVM nem a SEC verificam a forma como a empresa distribui seus recursos para eventos culturais. A empresa usou o nome das duas entidades - de maneira incorreta - mas esqueceu dos auditores.

UBS

A história de Adoboli (foto), um ex-funcionário do banco UBS, mostra a relevância dos controles internos numa organização. Nascido em Gana, mas vivendo na Inglaterra desde os onze anos de idade, começou a trabalhar no UBS em 2006. Em setembro de 2011, há um ano, Adoboli foi acusado de fraude e esconder seu desempenho. O prejuízo do ex-funcionário para o UBS deve ter ultrapassado a 2 bilhões de dólares.

Conforme noticiado pelo The Telegraph (UBS trader Kweku Adoboli lost thousands on spread bets prior to arrest, 17 set 2012, Jonathan Russell), Adoboli é acusado pela promotoria de fraude e de falsa contabilidade. A investigação mostrou que Adoboli perdeu dinheiro com apostas no mercado financeiro, mas mesmo assim continuou transacionando com o dinheiro do UBS.

A promotoria alega Sr. Adoboli contas deliberadamente falsificados e escondeu os negócios de seus chefes, a fim de encobrir suas ações.

HSBC

Segundo o Senado dos EUA:

O gigante global bancário HSBC e sua afiliada nos EUA expôs o sistema financeiro dos EUA a uma ampla gama de lavagem de dinheiro, tráfico de drogas e financiamento do terrorismo

Obviamente o HSBC não está apoiando o terrorismo, as drogas ou lavagem de dinheiro. O problema da entidade é controle interno. Eis um bom exemplo para quem estuda auditoria.

Groupon

Um dos fatos mais relevantes dos últimos dias ocorreu com a Groupon. Este grupo, que atua na área de compras coletivas, anunciou uma revisão nas receitas e resultados:

Após o fechamento das bolsas norte-americanas, as ações do Groupon despencam mais de 6% no after hours nesta sexta-feira (30), sendo cotadas a US$ 17,20. O movimento de queda dos papéis reflete um comunicado da companhia, no qual o site de compras coletivas revisa para baixo sua receita líquida e lucro líquido do quarto trimestre do ano passado em função de maiores taxas de reembolso.



A companhia reduziu em US$ 14,3 milhões a receita para US$ 492,2 milhões, enquanto o lucro líquido foi cortado em US$ 22,6 milhões, ou US$ 0,04 por ação. Já para o primeiro trimestre deste ano, o Groupon reafirmou sua expectativa para receita entre US$ 510 milhões e US$ 550 milhões.


A justificativa foi a existência de "statement of material weakness". Blodget, um dos mais respeitados analistas financeiros, afirma que as alterações não afetam caixa. O problema é que a empresa possui uma contabilidade agressiva.

Mas a questão da empresa é um pouco mais complicada, como destaca o Financial Times. Veja o que diz o comunicado da empresa:

we concluded there is a material weakness in the design and operating effectiveness of our internal control over financial reporting as defined in SEC Regulation S-X.

Mais adiante:

We did not maintain financial close process and procedures that were adequately designed, documented and executed to support the accurate and timely reporting of our financial results. (...) We did not maintain effective controls to provide reasonable assurance that accounts were complete and accurate and agreed to detailed support, and that account reconciliations were properly performed, reviewed and approved. (...) We did not have adequate policies and procedures in place to ensure the timely, effective review of estimates, assumptions and related reconciliations and analyses, including those related to customer refund reserves. As noted previously, our original estimate disclosed on February 8 of the reserve for customer refunds proved to be inadequate after we performed additional analysis.

Controles internos

Apesar de a preocupação com cobranças cada vez maiores afetar os ganhos dos executivos, ela ainda não promoveu a mudança necessária na estrutura de governança corporativa das companhias. Sidney Ito, sócio da KPMG, que coordenou a pesquisa com as empresas, destaca que os resultados sobre controles internos ainda mostram muitos problemas.

Na avaliação do especialista, o número de companhias com políticas formais de controle de riscos aumentou. Entretanto, o percentual das que possuem, sobre a base total pesquisada, ainda é pequeno, dada a relevância do tema.

Nas companhias do segmento tradicional, 52% delas têm uma política formal, nos Níveis 1 e 2 essa proporção é de 74% e no Novo Mercado, de 66%. O indicador só é mais elevado – 90% – entre as empresas listadas na Bolsa de Nova York, que estão submetidas à rigidez da Lei Sarbanes-Oxley.

A criação de mecanismos de governança e seu acompanhamento pelo conselho de administração foram o motivo determinante para que o diretor da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) Otavio Yazbek decidisse, em novembro do ano passado, pedir que parte da investigação do caso Aracruz fosse refeita.

A conclusão da investigação acusava apenas os conselheiros que eram parte dos comitês de auditoria e financeiro e mais dois membros que teriam tido acesso às informações relevantes sobre o caso. Yazbek, porém, decidiu pedir que os demais conselheiros fossem mais bem investigados.

“Ocorre, porém, que uma discussão dessa ordem é, a rigor, uma discussão sobre a estrutura de governança da companhia, em especial no que tange aos mecanismos utilizados para o monitoramento do risco financeiro. Parece-me que alguns aspectos, altamente relevantes na atualidade, do dever de diligência dos administradores e dos membros de comitês não foram considerados quando da instrução do feito, o que naturalmente se refletiu nas diligências adotadas”, escreveu ele ao justificar a decisão de desmarcar o julgamento, então agendado para dezembro de 2010.

O levantamento da KPMG ainda aponta ainda que caiu o percentual de companhias com comitê de auditoria. No segmento tradicional passou de 26% em 2010 para 21% em 2011 e nos Níveis 1 e 2 a queda foi de 45,5% para 40%.

Fonte: Graziella Valenti, Valor Economico

Importância da Controladoria

O trecho a seguir foi retirado do artigo Fraude no UBS revela fragilidade dos Bancos (Estado de S Paulo, Barry Ritholtz, The Washington Post, 2 out 2011). Ressalta a importância da controladoria no banco:

O UBS foi incapaz de acompanhar o destino do seu capital tempestivamente, porque o seu operador londrino ocultou prejuízos durante mais de três anos. A prisão de um trapaceiro deste calibre é um sinal vermelho.


A descoberta da fraude significa que a companhia admite que está sendo mal administrada. O conselho de direção deveria fazer com que a alta administração fosse responsabilizada pelos prejuízos tanto quanto o operador.


Compreenda o que isso significa no contexto mais amplo das fraquezas não tão inocentes do nosso setor financeiro: toda empresa que contrata "robôs" para decidir a concessão do crédito é tão incompetente quando uma empresa que tem operadores trapaceiros. Ambas as práticas são uma acusação, uma admissão de fracasso e de incompetência administrativa.


Cada ato ilegal representa um fracasso crucial da administração de risco, de obediência às leis, da capacidade de exercer as próprias funções de maneira segura e dentro da lei. Numa era de operações de ajuda que oneram indevidamente os contribuintes, esse ato aponta para uma realidade: as empresas devem decidir se vão sacrificar o lucro em busca de segurança, ou sacrificar a segurança na busca do lucro.

Fraude

Eis um caso interessante de falta de controle interno de uma entidade:

O ex-vice-presidente do Citigroup, Gary Foster, se declarou nesta terça-feira culpado de se apropriar ilicitamente de mais de US$ 22 milhões em fundos do banco que transferiu para sua conta privada entre 2003 e 2010, segundo confirmou sua advogada Isabelle Kirshner à Agência Efe.


Foster, de 35 anos, admitiu perante o juiz federal Eric Vitaliano, do Tribunal do Distrito Leste de Nova York, que durante esse período retirou mais de US$ 22 milhões, uma quantia superior aos US$ 19 milhões pelos quais tinha sido acusado pela promotoria, disse Isabelle.


A advogada também afirmou que seu cliente "reconhece a gravidade de suas ações e está preparado para assumir sua total responsabilidade por elas".


Foster foi posto em liberdade pagando uma fiança de US$ 800 mil até que o juiz decida a data de sua sentença. O ex-vice-presidente do Citigroup enfrenta uma condenação máxima de 30 anos de prisão, embora o promotor do caso, Michael Yaeger, deva pedir para ele uma pena de oito a 10 anos.


Detido em junho no aeroporto internacional John F. Kennedy de Nova York, ao retornar de férias de Bangcoc, Foster foi acusado de ter enriquecido por meio de transferências ilegais de contas do Citigroup e de sua conta privada no banco rival JPMorgan Chase.


INVESTIGAÇÃO


O FBI (polícia federal americana) garante que o banqueiro desfalcou a entidade financeira do seu cargo na tesouraria, que supervisiona as transações interbancárias do grupo, e em uma ocasião transferiu para sua conta pessoal US$ 3,9 milhões procedentes de uma filial em Baltimore (Maryland).


Segundo detalha nesta terça-feira o "New York Post", o dinheiro foi gasto em luxuosos imóveis, como uma mansão em Nova Jersey, estimada em US$ 6 milhões, e um apartamento de quase US$ 2 milhões em Nova York --este último localizado em frente ao escritório da própria Citi em Nova York.


Gary Foster começou a trabalhar para o banco em 1999, saindo em janeiro de 2011, antes que começasse a ser investigado pelo resultado de uma auditoria interna que revelou o rombo de US$ 19 milhões.

Eletrobras faz revisão de seus controles internos

A auditoria externa da Eletrobras apontou deficiências nos controles usados para garantir a qualidade das informações usadas na elaboração das demonstrações financeiras da companhia, a holding estatal do setor elétrico. As falhas foram descobertas durante o processo de preparação da empresa para ter registro na Bolsa de Nova York (Nyse), obtido em outubro de 2008.

As empresas com papéis negociados no mercado americano são obrigadas a ter seus controles internos testados pelo auditor independente para prevenir possíveis erros e fraudes. Das 31 empresas brasileiras negociadas nos EUA, só Eletrobras e TAM tiveram ressalvas sobre os controles em 2009. A empresa aérea corrigiu o problema no ano seguinte.

Desde 2002, Brasil Telecom, Braskem, CSN, Embraer, Gol, Pão de Açúcar, Sabesp e Oi (Telemar) tiveram em algum momento problemas com controle relatadas pelos seus auditores.O auditor da Eletrobras emitiu um parecer, com seis ressalvas, que consta de um documento enviado em julho, com atraso, ao órgão regulador do mercado de capitais americano (SEC, na sigla em inglês).

O chamado Formulário 20-F é uma espécie de balanço anual que as empresas estrangeiras com ações negociadas nos Estados Unidos têm que apresentar à SEC. O documento, referente ao exercício de 2009, foi entregue com atraso de mais de um ano (o prazo regulamentar é de seis meses depois do fim do exercício).O relatório de 2010 ainda não foi divulgado, mas a Eletrobras incluiu as considerações do auditor no Formulário de Referência, conjunto amplo de informações que passou a ser exigido pela Comissão da Valores Mobiliários (CVM), fiscal do mercado brasileiro, a partir de 2010.

Nesse documento, cuja primeira versão foi enviada à CVM no fim de maio com os dados de 2010, foi excluída uma das ressalvas, referente aos controles da usina de Itaipu. Os problemas identificadas pela auditoria independente da empresa, a PricewaterhouseCoopers (PwC), vão desde a falta de controles eficazes para “prevenir e detectar distorções relevantes nas demonstrações financeiras” até “equipe interna com número insuficiente de pessoas com um nível satisfatório de conhecimentos contábeis [sobre as regras contábeis americanas]“.

“As ressalvas do auditor não estão relacionadas aos números do balanço, mas aos controles internos e processos-chaves que garantem a confiabilidade dos números”, diz Luiz Augusto Figueira, coordenador geral da presidência da Eletrobras. “Ele identificou pontos de fraqueza que precisam ser aprimorados, mas nem por isso deu negativa de opinião ou deixou de auditar os números. Ele garante que aqueles números estão certos”, afirmou Augusto Figueira. “[A mensagem do auditor foi] melhor em alguns pontos de controle interno para garantir que o acionista tenha mais certeza desse investimento.”

Fernando Macedo, gerente da divisão de controles internos do departamento de gestão de riscos da empresa, diz que em 2009 a empresa não tinha uma área de controle de gestão de riscos implementada. “Em 2010 criamos a área e estabelecemos a política de gestão de riscos, para acabar com esse problema.” Mas, ele ressalta que a “atualização dos controles internos com a maturidade necessária tem um tempo mesmo”.

Como parte de um projeto ambicioso de se tornar a “Petrobras do setor elétrico”, a Eletrobras começou um processo de reestruturação para ganhar mais controles sobre suas coligadas, o que incluiu a adoção de uma sistema de gestão e de auditor únicos para todas as empresas do grupo.

José da Costa Carvalho Neto, presidente da Eletrobras, avalia que já houve um progresso “bom” e que a empresa está dando prioridade à questão da tecnologia, que inclui a adoção do software de gestão da alemã SAP. “Vamos fazer um trabalho muito interessante sobre essas ferramentas de informática para dotar a Eletrobras de todos os recursos, não só nas empresas de geração e transmissão, mas também de distribuição”, disse. “A integração para nós é fundamental, tem que começar com a parte de informática.”

Contudo, ele admite que nem todas as empresas do grupo Eletrobras adotaram o sistema. Além da holding, Furnas, Eletronorte, Eletronuclear usam o SAP, as outras não. “Temos um sistema satisfatório na Chesf e na Eletrosul, mas não é o SAP. Não queremos que seja necessariamente o SAP. Queremos que os sistemas falem entre si, que sejam integrados. Tem diversas alternativas que analisamos e chegamos à conclusão das alternativas que são viáveis. Mas em todos os casos em que a alternativa é viável, tem um requisito: a integração”, disse Carvalho Neto.

Leia a seguir a entrevista dada ao Valor por Fernando Macedo, gerente da divisão de controles internos do departamento de gestão de riscos da Eletrobras, e Luiz Augusto Figueira, coordenador geral da presidência.

Delator

A lei Dodd-Frank possibilitou que a SEC pudesse recompensar as pessoas que denunciassem fraudes contábeis. O valor do prêmio está entre 10 a 30% das sanções aplicadas. Um  texto (Mercado de capitais: Estrangeiros podem denunciar violações à SEC, Cristine Prestes, Valor Econômico, 15 de jun de 2011) comenta a legislação.

As regras da Dodd-Frank destinam-se principalmente a funcionários que tenham informações sobre irregularidades cometidas nas empresas onde trabalham. A recompensa, no entanto, pode ser concedida também a outros informantes, como fornecedores ou clientes. Ficam excluídos auditores, contadores e advogados que, por dever de ofício, devem manter sigilo em relação aos dados a que têm acesso por dever de ofício.


As denúncias à SEC também podem ser feitas por estrangeiros, e um detalhe incluído na regulamentação da lei facilita ainda mais o caminho para eles. Para que "whistleblowers" americanos se candidatem a um percentual das multas aplicadas às empresas, as provas oferecidas à SEC não podem ter sido obtidas mediante violação de leis federais ou estaduais. Já no caso de estrangeiros, as informações prestadas podem garantir o prêmio, mesmo que tenham sido obtidas por meio de violação às leis de outro país. "A SEC entendeu que não está em posição de checar se a forma de obtenção das provas da fraude foi ilegal ou não no país onde foi obtida", diz Carlos Ayres, que estudou a lei e sua regulamentação e já vem alertando seus clientes a respeito das novas regras.

Com a nova lei, a SEC prevê receber 30 mil denúncias por ano. A lei tem um efeito interessante sobre os controles internos das empresas:

A nova lei americana dá um passo adiante na tendência mundial de combater a corrupção protegendo o denunciante ao recompensá-lo também. Especialistas são unânimes em afirmar que, mais do que nunca, os programas de compliance e de prevenção a fraudes são necessários. "Antes, se uma empresa tivesse um bom sistema de prevenção, poderia ter sua pena reduzida caso fosse investigada pela SEC", diz Carlos Ayres. "Agora ela precisa dele para evitar que a fraude ocorra."


Mais sobre o assunto, aqui

Empresas investem mais em auditoria e controles internos

As empresas brasileiras de grande porte estão investindo mais em seus departamentos de Auditoria Interna, Gerenciamento de Riscos e Compliance/SOX. De acordo com um levantamento realizado pela KPMG no Brasil, o número de organizações que investem de três a dez milhões de reais por ano nesses setores aumentou oito pontos percentuais entre 2009 e 2010.

Esse número sobe para 17 pontos percentuais, quando consideradas apenas as empresas com faturamento entre R$ 11 bilhões e R$ 30 bilhões, maioria no universo de companhias pesquisadas, com 62% de representatividade.

Outros resultados do levantamento apontam que a maioria das organizações possui a atividade de auditoria interna (90%) e que há um aumento de na terceirização das atividades ligadas a esses departamentos. 60% têm departamento de gerenciamento de riscos e 70% tem departamento de Compliance.

Em 70% dos casos, essas organizações possuem um diretor específico relacionado a essas áreas e 50% das empresas tem uma equipe de 11 a 40 profissionais. Novamente, os números aumentam consideravelmente entre empresas com faturamento entre 11 e 30 bilhões de reais: 75% contam com um diretor e 66% tem equipe entre 11 e 40 profissionais.

“O estudo demonstra o aumento da preocupação em implantar mecanismos de monitoramento de compliance interno e externo, além de aspectos competitivos como a implementação de uma área de gerenciamento de riscos”, afirma Diogo Dias, diretor da área de Risk & Compliance da KPMG no Brasil e responsável pela pesquisa.

Para esse estudo, a KPMG ouviu diversos setores como siderurgia, energia, bens de consumo, indústrias diversificadas, varejo, telefonia, saneamento, papel e celulose, mídia, automobilística e alimentos.

Fonte: Canal Executivo via Alexandre Alcantara

Olho do dono 2

A seguir, a continuação do texto da Veja:

A ofensiva contra a corrupção empresarial já desvendou casos que desafiam a imaginação. Em uma empresa telefônica, por exemplo, o chefe do serviço de atendimento ao consumidor alterava nomes de clientes do cadastro incluindo um palavrão entre os seus sobrenomes. Ocorre que os tais clientes agiam em conluio com o criminoso e, ao receberem a fatura adulterada, fingiam indignação e processavam a empresa. A indenização era certa e o lucro era dividido com o funcionário – demitido e já condenado em primeira instância. No Pará, uma bilheteira de estação ferroviária cancelava, após a partida do trem, parte das passagens vendidas. Embolsava a diferença, como se os passageiros tivessem desistido da viagem e recebido de volta o dinheiro do bilhete. Desviou mais de 1 milhão de reais e foi condenada a dois anos de prisão e à devolução do dinheiro. Em uma fábrica de cosméticos, um supervisor alterou o endereço de entrega de mercadorias solicitadas pelos vendedoras, de maneira que passassem a chegar à casa de seus comparsas. Desviou assim mais de 2 milhões de reais. Teve a prisão decretada e está foragido. Noutro caso, o diretor de investimentos de uma indústria de papel, de posse de informações sobre os locais onde a empresa iria se instalar, comprava terras em nome de laranjas, esperava sua valorização e as revendia à própria fábrica. Foi demitido e responde a processo. 

Nos Estados Unidos, 85% das empresas foram afetadas por fruades nos últimos três anos, segundo estudo da consultoria Kroll. O valor médio perdido chegou a 5% do faturamento das companhias. No Brasil, um levantamento da Fiesp estimou que o dinheiro que escoa pelos ralos da corrupção chega a 50 bilhões de reais ao ano. O esforço das empresas para proteger seus cofres de tamanho assalto é louvável e deve ser copiado pelo setor público. Mas os empresários não podem perder de vista que é a iniciativa privada que movimenta a ladroagem nos governos. Financiamento ilegal de campanha, superfaturamento e desvios no orçamento – as modalidades mais frequentes de corrupção – só são possíveis porque existem empresas dispostas a corromper. A moralidade não pode valer apenas da porta para dentro. 

O dono está de Olho - Veja, 20 de abril de 2011 p 104-106

Olho do dono

Até recentemente, diante da descoberta de um crime de corrupção, muitas das grandes empresas brasileiras preferiam adotar o procedimento clássico: esconder os desvios, com base na convicção de que sua revelação prejudicaria a imagem da companhia. Isso mudou radicalmente em parte graças à iniciativa de um grupo de empresários de São Paulo e do Rio que se reuniu para desenvolver uma cartilha antifraudes. As principais premissas: fiscalização contínua, tolerância zero com corruptos, colaboração com órgãos de investigação e incentivo a boas condutas. 


Hoje, na Vale, por exemplo, uma das empresas de aderiram ao programa, funcionários pegos cometendo um delito são dispensados sumariamente e sua demissão é divulgada para os colegas, à fim de desencorajar outros crimes. “É um erro querer esconder os crimes internos”, avalia Ricardo Gruba Pereira, direto de segurança empresarial da Vale. Em 2006, a empresa criou uma diretoria específica para o combate à corrupção. Desde então, detectou 980 desvios, o que provocou 386 demissões por justa causa. Apenas no ano passado, os desvios somaram 40 milhões de reais, dos quais 30 milhões foram recuperados. Entre os mecanismos de prevenção adotados, estão quatro salas de controle em que funcionários monitoram em tempo integral as operações da companhia em mais de vinte países. Fiscalizam de caminhões sendo carregados com minério no interiro de Angola a operários entrando pela portaria em Parauapebas, no Pará. Flagrantes de desvios são divulgados na rede interna de comunicação e tanto fornecedores como prestadores de serviços apanhados corrompendo jamais voltam a firmar contratos com a companhia. Outra iniciativa adotada pela empresa foi a premiação de empregados que contribuem para a descoberta de irregularidades. 


(...) No que se refere aos métodos de desvio, os esquemas de corrupção em empresas privadas e no setor público são semelhantes. Em ambos, a área de licitações é a mais visada pelos bandidos. Para especialistas, é mais fácil detectar corrupção no setor público, já que os esquemas envolvem mais gente, os recursos são maiores e há mais órgãos de vigilância, como auditorias, corregedorias, tribunais de contas e o Ministério Público. A punição, porém, é mais difícil, graças à legislação que protege a estabilidade do servidor público e às diversas possibilidades de recurso, inclusive no âmbito administrativo, à disposição do acusado. “A diferença é que no serviço público a complacência é maior, o que aumenta a impunidade”, diz o cientista político Ricardo Caldas. (...)


O dono está de Olho - Veja, 20 de abril de 2011 p 104-106

Controle interno

Pesando contra os pontos fortes da GM, pairam muitas questões sobre suas operações, que a própria empresa listou na longa seção de "fatores de risco" dos documentos oficiais de sua oferta pública inicial de ações, encaminhados na quarta-feira à noite. Na lista, estão a desaceleração nas vendas de carros nos EUA e no exterior; o déficit de seus fundos de pensão, superior a US$ 27 bilhões no fim de dezembro; e a alarmante admissão de que os controles internos sobre a contabilidade financeira "não são eficientes atualmente", assim como os procedimentos e controles de transparência.

Caminho dos investidores até a GM passa por 734 páginas de prós e contras - John Reed, Helen Thomas e Michael MacKenzie - Valor Econômico - 20 Ago 2010

Controles internos

A TAM, maior companhia aérea do Brasil, encontrou falhas em seus controles internos para elaboração das demonstrações financeiras de 2009.

Nelson Niero

Os problemas, relacionados com arrendamento de aeronaves e motores, foram identificados pela empresa e sua auditoria externa, a PricewaterhouseCoopers (PwC). A companhia também revelou que teve dificuldades na elaboração dos balanços pelas normas internacionais de contabilidade (IFRS, em inglês).As informações constam de documento enviado ao regulador do mercado de capitais americano (SEC, na sigla em inglês).

As empresas com ações negociadas no mercado americano são obrigadas a avaliar anualmente seus processos de informação para garantir, com "segurança razoável", a consistência dos números do balanço.

A exigência faz parte da Lei Sarbanes-Oxley, de 2002, aprovada em meio à convulsão causada pelas fraudes contábeis do início desta década.

O temido artigo 404 da lei, que trata do assunto, tornou o executivo-chefe e o diretor financeiro diretamente responsáveis pelas informações publicadas.

O Valor fez um levantamento dos documentos - chamados 20-F - enviados pelas empresas brasileiras de 2002 a 2009.

O número de companhias varia em torno de 30 no período (29 em 2002; 32 no ano passado). Do total, dez tiveram algum problema com controles em algum momento, com maior concentração em 2006 - ano em que passou a ser obrigatório para empresas não americanas o relatório sobre controles internos - e em 2008. No ano passado, só a TAM foi reprovada.

O relatório da empresa, que também pode ser encontrado no Formulário de Referência enviado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), revela que classificação e o reconhecimento dos arrendamentos de aeronaves e equipamentos de voo "não foram realizados com o nível de detalhe ou com o nível de informações necessárias para garantir o devido tratamento contábil".

A área de relações com investidores da companhia aérea informou, por e-mail, que "a forma de contabilização foi mais complexa, fazendo com que o controle ficasse exposto a potenciais fragilidades na classificação das aeronaves".

Segundo a empresa, que divulga amanhã o balanço do segundo trimestre, a falha não causou "qualquer tipo de impacto financeiro". "Estamos revendo todos os mapas de controles de riscos, atualizando normas e focando na melhoria do processo de fechamento contábil e da elaboração das demonstrações financeiras", informou.

A TAM obteve lucro líquido de R$ 1,3 bilhão em 2009, comparado a um prejuízo de R$ 1,5 bilhão no ano anterior.

No "plano de melhoria" que consta da relatório, a empresa diz que vai criar "controles específicos sobre lançamentos contábeis relacionados a mudanças no valor justo dos bens arrendados". No fim de 2009, os arrendamentos financeiros de aeronaves e motores equivaliam a R$ 4,5 bilhões, segundo dados no balanço de 2009.

Com relação aos problemas na elaboração das demonstrações financeiras pelas normas internacionais, a companhia afirmou que vem contratando "profissionais contábeis seniores adicionais com a expertise necessária". Outras medidas incluem "a criação de novos níveis de revisão e [maior] foco na análise das demonstrações financeiras", além de um programa de treinamento em IFRS.

TAM encontra falha nos controles internos - Valor Econômico - 10 Ago 2010 (Fonte: aqui)

Controles Internos na Varig

A entrevista do presidente da Gol ao Estado de São Paulo (29 de março de 2010) é um bom exemplo de controladoria (ou falta de)

O que deu certo e o que deu errado na aquisição?

É difícil colocar assim. A gente enxergava alguns ativos importantes: espaço nos principais aeroportos brasileiros; direito de explorar algumas rotas internacionais; o Smiles, o maior programa de relacionamento da América Latina. Mas a empresa vinha passando por um processo de deterioração da qualidade operacional. Foi surpreendente para mim encontrar uma empresa de aviação naquele estágio.

Quais foram essas surpresas?

Eles não estavam negligenciando as questões de segurança. Era algo mais voltado às questões de controles. Às vezes tinha surpresa de uma turbina que estava num fornecedor que nós não sabíamos. Os processos da empresa praticamente não existiam. De repente, aparecia uma nota fiscal em uma gaveta, uma coisa que na Gol está muito distante da realidade. Não tinha protocolo (de contrato com fornecedores), não tinha uma centralização. Isso foi surpresa, mas faz parte do negócio. Se estivesse tudo certo, talvez não houvesse um vendedor. (...)